1999年，中國巨石在上海證券交易所上市，成為我國新材料行業進入資本市場最早的上市公司之一，隨后又成為上海證券交易所首家實施超額利潤分享計劃的上市公司。這個由中國建材集團有限公司（以下簡稱“中國建材集團”）和民營企業振石控股集團有限公司等股東于1998年共同發起設立的公司，現在已成長為世界玻璃纖維領軍企業，建成玻璃纖維大型池窯拉絲生產線20多條，玻纖紗年產能超260萬噸，市場占有率達全球四分之一。

“中國建材集團是中央企業中首家制定差異化管控實施細則的企業，中國巨石是首批差異化管控企業試點。通過實施差異化管控，中國建材集團對于日常經營事項給予中國巨石充分的信任與授權，做到了應授盡授和分類授權。中國建材集團將企業經營中最關鍵的經理層選聘權、投資決策權更大程度授權到中國巨石董事會，優化了決策程序，提高了決策效率，促使企業運營效率進一步提升。”中國建材集團的人士表示。

截至目前，中國巨石第一大股東中國建材集團下屬子公司中國建材股份有限公司持股26.97%，振石控股集團有限公司持股15.59%，A股流通股股東持股57.44%。

回顧中國巨石的混改之路，股權結構非常重要，中國建材集團與中國巨石最終形成了高度市場化、“靈活”的混改，充分發揮國有股東和民營股東作用，將國企優勢和民企的活力轉換為混改企業的競爭力。

中國建材集團相關人士告訴記者，合理的股權結構是體制基礎。中國巨石作為一家質地優良、運作規范的績優上市公司，探索出了均衡股權結構下的混合所有制模式，既不搞一股獨大，又防止股權過于分散、內部人控制，實現了規范治理。

“中國巨石重視通過股東大會、董事會、監事會的有效運作加強對企業的規范管理，同時將黨的領導融入公司治理。公司重大事項均需在各方充分協調溝通的基礎上進行決策，保證公司的重大決策科學合理，共同實現股東利益的最大化。”他說。

在中國巨石的發展過程中，民營股東型經理人張毓強的作用不可忽視，他是中國巨石成功的要素。作為中國巨石總裁，他在經營發展中充分發揮主觀能動性，作為一名黨委書記、優秀共產黨員，他又能充分考慮國家、行業以及中國建材集團對中國巨石的戰略定位，認同中國建材集團的企業文化，在經營管理過程中充分發揮團隊才智，企業活力、競爭力顯著增強，同時保障了國有資本的保值增值。

從1999年到2022年，中國巨石的總資產增長44倍，營業收入增長55倍，利潤總額增長171倍，合計國有資產保值增值率達217倍。

中國建材集團作為國有股東，對以張毓強為代表的混合所有制企業中的企業家充分信任并大膽使用，保障企業家的經營自主權，對企業家在政治上給予關心和愛護、在制度上給予理解和包容、在機制上給予激勵和約束，使混改企業經營發展活力充分釋放。

“面對一些混改企業的形混神不混問題，我們充分尊重張毓強發揮其在企業中的經營管理作用，給予了允許范圍內的最大自主權，而中國巨石也按章辦事，雙方在思想上首先實現了混合。”中國建材集團相關人士說。

以選人用人制度為例，中國巨石全面實施市場化選人用人制度，建立起競聘上崗的人才選拔機制。在高層以下從廠長經理到車間主任再到班組長都實行競聘上崗制度，每屆任期2-3年。同時，建立了全面考核的管理機制，不斷規范考核方式，健全考核機構。

截至目前，中國巨石已經走出浙江，在江西九江、四川成都、江蘇淮安（在建）、埃及蘇伊士、美國南卡布局生產基地，產銷網絡輻射全球100多個國家和地區，在高端化、智能化、國際化、綠色化方面成效顯著。

在一些市場觀察人士看來，中國巨石與中國建材集團的混合所有制改革證明，央企與民企的混改完全能夠混出活力、混出合力、混出競爭力。