今年新年，宋志平收到一份來自哈佛商學(xué)院的禮物：中國建材集團(tuán)旗下的南方水泥在聯(lián)合重組和管理整合方面的成功經(jīng)驗(yàn)，被列入哈佛商學(xué)院管理案例。
作為中國經(jīng)典的聯(lián)合重組案例之一，南方水泥的整合，并非一開始就得到外界認(rèn)可。曾有媒體把中國建材的聯(lián)合重組稱為“瘋狂收購”、“大躍進(jìn)”。事實(shí)上，南方水泥的整合，只是中國建材集團(tuán)在快速成長道路上所做諸多努力的一部分。
當(dāng)中國建材集團(tuán)董事長宋志平開始謀劃布局行業(yè)整合時(shí)，誰也不曾想到這個(gè)剛剛進(jìn)入國際資本市場(chǎng)的規(guī)模不大的央企，會(huì)在短短五年時(shí)間內(nèi)，一躍成為引領(lǐng)中國建材行業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。作為親歷者，宋志平說：“中國建材這幾年的發(fā)展決不是靠撞運(yùn)氣，更不是好大狂。我們是循著行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯去做事。”
宋志平喜歡強(qiáng)調(diào)“內(nèi)在邏輯”。他認(rèn)為，近年來，中國建材集團(tuán)正是遵循發(fā)展規(guī)律、創(chuàng)新發(fā)展理念、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、破解發(fā)展難題，才能成為推動(dòng)行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，尤其是聯(lián)合重組的中堅(jiān)力量。對(duì)于外界關(guān)注的聯(lián)合重組，無論是從時(shí)機(jī)的選擇、到重組的方式、再到重組后參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原則，中國建材集團(tuán)遵循著行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯，建立起一套系統(tǒng)的企業(yè)成長創(chuàng)新的模式。
如果單純從數(shù)字上講，中國建材集團(tuán)過去五年間聯(lián)合重組的效益不斷被放大：營業(yè)收入從136億元增至1346億元，利潤從5億元增至66.7億元，資產(chǎn)總額從202億元增至1458億元。
在接受《英才》采訪的前一天，一篇有關(guān)國有經(jīng)濟(jì)的文章：國有企業(yè)憑借在流動(dòng)性短缺和“現(xiàn)金為王”的年代擁有巨額流動(dòng)性以及繼續(xù)保持壟斷權(quán)力的“優(yōu)勢(shì)”，資產(chǎn)總額迅速增長，盈利更達(dá)到了天文數(shù)字。
長期做企業(yè)的宋志平認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)理論說不好，只想從企業(yè)的實(shí)踐出發(fā)談點(diǎn)看法：我國經(jīng)濟(jì)體制改革中的兩大問題，一是發(fā)揮市場(chǎng)配置資源的作用，二是國有企業(yè)的改革，應(yīng)該說這兩者都取得了重大的成就。這些年我國民營企業(yè)高速發(fā)展，為我國經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)揮了重要作用。另一方面，以央企為代表的大型國企向著市場(chǎng)化、證券化銳意改革，為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了頂梁柱作用。評(píng)價(jià)央企，應(yīng)該了解央企，深入央企，才能知道央企發(fā)展的真正動(dòng)因，如果只是把以前老國企的概念往今天的央企身上套，肯定是不合適的。另外，天底下沒有那樣傻的銀行，央企獲得金融支持是因?yàn)樾б婧谩⑿庞玫燃?jí)高、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小的原因。
憑借大規(guī)模聯(lián)合重組，把很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成了合作伙伴（詳見本刊2009年第6期《宋志平 超常規(guī)重組》）的大型央企領(lǐng)導(dǎo)人，面對(duì)不絕于耳的“國進(jìn)民退”之類的責(zé)難，又會(huì)有怎樣的感觸和思考？
本文要揭示的，就是在這一輪中國經(jīng)濟(jì)高速崛起的周期中，宋志平作為一個(gè)親歷者，對(duì)處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的央企做大做強(qiáng)過程的回顧與思索，以期為這類央企提供一個(gè)有益借鑒，使之在下一個(gè)10年走向更加成熟。
選擇大產(chǎn)業(yè)
“如果不是當(dāng)年的戰(zhàn)略調(diào)整，中國建材就會(huì)和一些老國企一樣，無聲無息地消失了。”
1月12日，中國建材集團(tuán)的年度工作會(huì)議在北京西苑飯店舉行。能容納300多人的大宴會(huì)廳坐得滿滿當(dāng)當(dāng)，與會(huì)者都是從全國各地趕來的集團(tuán)旗下各公司負(fù)責(zé)人。幾年前，這些人中的大多數(shù)還是宋志平的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
中國建材集團(tuán)也曾經(jīng)歷過一段艱難歲月。宋志平告訴《英才》記者，當(dāng)他接任中國新型建筑材料集團(tuán)公司（中國建材集團(tuán)前身）的負(fù)責(zé)人時(shí)，企業(yè)規(guī)模很小，負(fù)債累累。“‘十五’期間，集團(tuán)旗下的壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠、稻草板廠……幾乎全部虧損，雖然也是央企，但日子過得極其艱難。那五年里，我們要解決的是能不能生存下去的問題。”
一位集團(tuán)的老員工告訴《英才》記者：“如果不是當(dāng)年的戰(zhàn)略調(diào)整，中國建材就會(huì)和一些老國企一樣，無聲無息地消失了。”
2003年，公司進(jìn)行了一系列債務(wù)重組和業(yè)務(wù)整合，宋志平用了整整一年的功夫，終于甩掉了沉重的債務(wù)包袱。
債務(wù)問題解決之后，下一步的思考是：在建材行業(yè)這樣一個(gè)既關(guān)系國計(jì)民生又高度市場(chǎng)化的領(lǐng)域，中國建材集團(tuán)究竟應(yīng)該怎樣發(fā)展？資金從哪里來、規(guī)模如何擴(kuò)大、核心競(jìng)爭(zhēng)力怎樣提高？
中國建材管理層破解這一系列難題的答案是：央企的戰(zhàn)略定位一定要生根于大行業(yè)，從事大產(chǎn)業(yè)。公司毅然由原來的中國新型建筑材料集團(tuán)公司更名為中國建筑材料集團(tuán)公司，從過去主要發(fā)展新型建材，轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展建材工業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的水泥、玻璃和有規(guī)模的石膏板、玻璃纖維、復(fù)合材料等新型建材和新材料業(yè)務(wù)。并祭出大建材戰(zhàn)略，推動(dòng)資本運(yùn)營、聯(lián)合重組和集成創(chuàng)新。這些年，圍繞新的戰(zhàn)略思想，集團(tuán)先后并購了337家企業(yè),退出了165家企業(yè)，形成了現(xiàn)在的業(yè)務(wù)格局。
按照國資委的要求，中國建材集團(tuán)把自己的發(fā)展戰(zhàn)略概括為：大力推進(jìn)水泥、玻璃行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排，大力發(fā)展新型建材、新型房屋、新能源材料，努力建設(shè)具有持續(xù)創(chuàng)新能力與國際競(jìng)爭(zhēng)力的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
宋志平告訴《英才》記者：“‘十一五’期間，中國建材集團(tuán)完成了具有決定性意義的五項(xiàng)工作，一是中國建材股份公司在香港成功上市，奠定了集團(tuán)快速發(fā)展的基礎(chǔ)；二是搭建起以總院為核心的創(chuàng)新平臺(tái)，服務(wù)于集團(tuán)和行業(yè)的產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系不斷完善，進(jìn)一步提高了集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；三是開展大規(guī)模水泥聯(lián)合重組，重組建立中聯(lián)水泥、南方水泥和北方水泥等頗具規(guī)模的專業(yè)公司，形成了集團(tuán)在水泥等重要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的主導(dǎo)地位，推動(dòng)了行業(yè)聯(lián)合重組；四是大力推進(jìn)新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”產(chǎn)業(yè)，在結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型上邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐；五是提出 “大建材”的發(fā)展戰(zhàn)略，按照國際通行的建材概念涉足鋼材、水泥、木材三大業(yè)務(wù)，建立起集團(tuán)物流貿(mào)易的基礎(chǔ)。這些工作有力地促進(jìn)了集團(tuán)的跨越式發(fā)展，為集團(tuán)“十二五”實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
跨區(qū)域聯(lián)合重組
“由民營企業(yè)去跨區(qū)域整合行業(yè)不太現(xiàn)實(shí)，這時(shí)自然就由央企承擔(dān)起行業(yè)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重任。”
眾所周知，建材是一個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)，對(duì)于一家處于快速發(fā)展期的企業(yè)來說，資金的重要性不言而喻。
于是，上市成為中國建材集團(tuán)的頭等大事，而后來的事實(shí)證明，融資渠道的打通，為集團(tuán)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。盡管當(dāng)時(shí)“公司的凈利潤僅僅1億多元，模擬的第二年凈利潤也才3.5億”，但宋志平覺得，一定要抓緊時(shí)間上市。
2006年3月，中國建材（03323.HK）成功在香港上市，融到20多億港元，“這筆錢雖不多但對(duì)我們來說非常寶貴，奠定了中國建材全面快速發(fā)展的基礎(chǔ)。”之后，迅速進(jìn)行了三次增發(fā)配售，中國建材從資本市場(chǎng)共融資110億港元。
上市不久，宋志平即啟動(dòng)水泥業(yè)務(wù)的聯(lián)合重組，先后組建南方水泥和北方水泥，聯(lián)同中聯(lián)水泥，形成在三大戰(zhàn)略區(qū)域的三大主力公司。而南方水泥的重組頗具樣本價(jià)值。
當(dāng)時(shí)，中國的水泥產(chǎn)量已經(jīng)占到全球一半，即使按照人均消費(fèi)水平計(jì)算，也超過多數(shù)發(fā)達(dá)國家。然而，由于行業(yè)集中度低、大部分都是產(chǎn)能較小的中小企業(yè)，導(dǎo)致整個(gè)水泥產(chǎn)業(yè)的布局不合理、產(chǎn)能過剩、惡性競(jìng)爭(zhēng)激烈，水泥價(jià)格長期在低位運(yùn)行，不少企業(yè)處于虧損狀態(tài)。
在發(fā)達(dá)國家，前十家水泥公司基本占據(jù)六成左右的市場(chǎng)；而當(dāng)時(shí)在中國，前十家的市場(chǎng)占有率不到20％，整個(gè)行業(yè)有四五千家中小企業(yè)。在這種情況下，很多水泥行業(yè)依然習(xí)慣于不斷地新建工廠增加產(chǎn)能來擴(kuò)大規(guī)模，希望以量的增加贏得更大的市場(chǎng)份額。
能夠在當(dāng)時(shí)既看到行業(yè)整合的趨勢(shì)，又有膽量去做的人其實(shí)并不多。雖然剛剛上市不久，規(guī)模不大，產(chǎn)能和收入與行業(yè)龍頭都相差甚遠(yuǎn)，但宋志平在對(duì)發(fā)達(dá)國家水泥行業(yè)發(fā)展規(guī)律分析后，得出一個(gè)結(jié)論：中國水泥行業(yè)的發(fā)展不能再延續(xù)過去的那種大規(guī)模建設(shè)新線和大規(guī)模企業(yè)進(jìn)入的方式，而是要走一條存量整合和減量化發(fā)展的道路。他敏銳地感覺到，整合“機(jī)會(huì)就在當(dāng)下，一定要及時(shí)抓住。”
聯(lián)合重組的突破口選在浙江。“浙江是水泥行業(yè)國有資本退得比較厲害的一個(gè)地方，整個(gè)水泥產(chǎn)業(yè)差不多都交給民營資本了，但是由于有200多家企業(yè)在惡性競(jìng)爭(zhēng)，浙江也是在全國水泥價(jià)格仗打得最慘烈的地方。”宋志平告訴《英才》記者。
據(jù)報(bào)道，從2005年開始，我國東南地區(qū)的水泥市場(chǎng)就陷入了低谷，浙江水泥的噸利潤一度低至僅僅1元。原三獅集團(tuán)董事長、現(xiàn)南方水泥黨委書記姚季鑫在接受《英才》記者采訪時(shí)表示，當(dāng)時(shí)浙江的水泥確實(shí)是全行業(yè)虧損，所有企業(yè)都希望有一個(gè)“頭”來重組。
姚季鑫告訴記者：“之前行業(yè)協(xié)會(huì)也試圖做這件事，三獅是大企業(yè)之一，但是盡我們的能力是做不了的。資金規(guī)模是一個(gè)問題，但更重要的還是文化理念。主要是沒有一個(gè)能獲得大家共同認(rèn)可的‘頭’。”
這時(shí)候，央企的資源優(yōu)勢(shì)、政策優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、資本優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)凸顯出來。姚季鑫認(rèn)為，“中央企業(yè)來整合地方資源，比地方自己打仗整合要有效得多。大家對(duì)央企比較認(rèn)同，比較有信心。”
在整個(gè)重組過程中，中國建材并沒有遇到太大的挑戰(zhàn)。姚季鑫回憶，當(dāng)時(shí)的談判很順利，因?yàn)椤爸袊ú淖鲞@個(gè)事（重組）是著眼于戰(zhàn)略的，做得既大度又規(guī)范，得到了十分市場(chǎng)化的浙江企業(yè)家的認(rèn)可。”
中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會(huì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專家委員、國資專家金思宇對(duì)宋志平的評(píng)價(jià)是：“做事態(tài)度堅(jiān)決、手段溫和”。在鋼鐵、煤炭行業(yè)的央企重組地方企業(yè)屢屢受挫之時(shí)，中國建材的重組算得上順風(fēng)順?biāo)；蛟S，這是重要原因之一。
依靠資本運(yùn)營和聯(lián)合重組的雙輪驅(qū)動(dòng)，中國建材實(shí)現(xiàn)了在短期內(nèi)的迅速擴(kuò)張。
對(duì)于聯(lián)合重組的社會(huì)意義，宋志平表示：“事實(shí)證明，在水泥這種既關(guān)系國計(jì)民生又高度市場(chǎng)化的基礎(chǔ)原材料行業(yè)，過度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)行業(yè)發(fā)展有著極大的傷害，但由民營企業(yè)整合行業(yè)也不太現(xiàn)實(shí)，這個(gè)時(shí)候央企自然就承擔(dān)起了行業(yè)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重任，帶領(lǐng)大家走一條互利共生的道路。中國建材目前已有近2億噸水泥產(chǎn)能，絕大部分是聯(lián)合重組來的，這樣不增加行業(yè)的總量，又做大了規(guī)模。我們建材行業(yè)的資源和實(shí)力并不很充裕，應(yīng)該保存行業(yè)實(shí)力，把主要的能力和資源用在行業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)方面，使行業(yè)更精干，這是我的初衷。”
央企市營
中國建材并不是純而又純的國有企業(yè)，公司走了一條 “央企市營”的道路。
在南方水泥的重組中，曾經(jīng)有很多人懷疑重組能否真正成功，大家普遍認(rèn)為，收編如此眾多的企業(yè)，要管理好是一個(gè)巨大的難題。
宋志平告訴《英才》記者，“作為建材央企，要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)，必須走市場(chǎng)化道路，尋求市場(chǎng)內(nèi)在動(dòng)力，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的管理體制與經(jīng)營機(jī)制。”中國建材引入了“央企市營”的動(dòng)力機(jī)制，其核心：一是央企控股的多元化股份制，二是規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，三是職業(yè)經(jīng)理人制度。
對(duì)于重組企業(yè)，中國建材采取“七三原則”：中國建材收購70%，給民企創(chuàng)業(yè)者留30%股份，“讓他們帶槍參加革命，大家一塊兒干。”
在金思宇看來，“七三原則”既有利于中國建材用較低的成本進(jìn)行整合，又能讓被重組方易于接受。“中國建材并不是純而又純的國有企業(yè)，公司走了一條‘央企市營’的道路。其核心之一的多元化股份制，采取的是正三七和倒三七的股本結(jié)構(gòu)。正三七就是在上市公司里，中國建材的底線是30%的相對(duì)控股；而公司下面的權(quán)益融資仍然是股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社會(huì)所有人所有。這樣就把市場(chǎng)機(jī)制真正引入到央企內(nèi)部，用少量國有資本帶動(dòng)大量社會(huì)資本，來共同推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。”
南方水泥共重組150家企業(yè)，其中有65％是民營企業(yè)，15％是地方國企，20％左右是混合股份企業(yè)。迄今為止，南方水泥所整合的眾多企業(yè)，沒有一家出現(xiàn)過“反水”的事情。
“央企市營”的動(dòng)力機(jī)制推進(jìn)了集團(tuán)企業(yè)與不同所有制企業(yè)的合資合作，提升了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。到2010年底，集團(tuán)安排了10萬個(gè)員工的就業(yè)崗位，為國家創(chuàng)造的稅收超過100億元，歸屬國家的所有者權(quán)益回報(bào)率高達(dá)20%，同時(shí)集團(tuán)創(chuàng)造利潤的60%歸屬廣大社會(huì)投資者。
宋志平告訴《英才》記者：“國資委要求在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，用一定的國家資本金吸引大量的社會(huì)資本進(jìn)行發(fā)展，從而在行業(yè)里起到影響力和帶動(dòng)力。”宋志平認(rèn)為把央企和民企過分對(duì)立起來的說法并不科學(xué)，“在西方我們這種上市公司叫做公眾公司，不論央企和民企做大了都要股份化，都要公眾化，其實(shí)是殊途同歸。”
包容性增長
作為行業(yè)里有主導(dǎo)力量的大型央企，如何與行業(yè)里的其他企業(yè)共同健康發(fā)展，也是社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。
有人問宋志平，你是不是要把全國的水泥廠都收了？他否認(rèn)了這種猜測(cè)，聲稱自己從來沒想過包打天下，而是贊成三分天下的思想：和中材、海螺等企業(yè)劃分不同的市場(chǎng)區(qū)域。中國建材內(nèi)部把自身占領(lǐng)的區(qū)域叫核心利潤區(qū)，把和競(jìng)爭(zhēng)者共同的區(qū)域叫協(xié)同利潤區(qū)。宋志平常講，“行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)的利益孕育于行業(yè)的利益之中”，開始有不少業(yè)內(nèi)人士覺得他是否在講漂亮話，但幾年發(fā)展下來，大家開始認(rèn)同宋志平的“藍(lán)海戰(zhàn)略”。
事實(shí)證明，一個(gè)企業(yè)發(fā)展依靠的是企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力和在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，這些都取決于企業(yè)是不是有正確的方向，其成長方式能不能為社會(huì)所接受。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)要包容性增長，成為一個(gè)繞不開的話題。宋志平說：中國建材實(shí)施的包容性增長主要是通過“四個(gè)和諧”來實(shí)現(xiàn)，即“與自然和諧、與社會(huì)和諧、與競(jìng)爭(zhēng)者和諧、與員工和諧”。在成長過程中，充分照顧到環(huán)境和社會(huì)責(zé)任，做成“四型企業(yè)”，即“創(chuàng)新績(jī)效型、資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、社會(huì)責(zé)任型”，把企業(yè)的盈利和自然環(huán)境保護(hù)、社會(huì)責(zé)任和與競(jìng)爭(zhēng)者互利多贏結(jié)合起來。
作為行業(yè)里有主導(dǎo)力量的大型央企，如何與行業(yè)里的其他企業(yè)共同健康發(fā)展，也是社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。2005年，中國建材重組了建材行業(yè)***的研究院，并以此為基礎(chǔ)設(shè)立了“中國建材研究總院”。宋志平認(rèn)為，總院雖然進(jìn)了集團(tuán)，但它仍是***院所、是行業(yè)里的大院，要首先滿足國家重大科研項(xiàng)目需求，滿足行業(yè)里共性、關(guān)鍵性和前瞻性研究，為行業(yè)服務(wù)。中國建材總院為建材行業(yè)民營企業(yè)的服務(wù)得到了廣泛認(rèn)可。
去年9月，中國建材集團(tuán)發(fā)布了首份社會(huì)責(zé)任報(bào)告，報(bào)告顯示，中國建材集團(tuán)推進(jìn)水泥行業(yè)的區(qū)域性聯(lián)合重組，在重組存量資產(chǎn)、提高產(chǎn)業(yè)集中度的同時(shí)，加大企業(yè)的技術(shù)改造和增量投入，引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展從重產(chǎn)能、產(chǎn)量向重效益、價(jià)值轉(zhuǎn)變。
業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，未來十年是建材企業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，未來五年既是我國發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，也是建材行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大機(jī)遇期。
宋志平告訴《英才》記者：“從中國建材集團(tuán)的發(fā)展歷程來看，從最初的做大，到做大做強(qiáng)，到做強(qiáng)做大，再到現(xiàn)在的做強(qiáng)做優(yōu)，這些不同階段的發(fā)展目標(biāo)既有繼承性，又反映了企業(yè)成長的內(nèi)在規(guī)律。”宋志平給中國建材集團(tuán)確定的目標(biāo)是：到2015年，收入要比現(xiàn)在翻一番，達(dá)到2500億；利潤則要做到現(xiàn)在的三倍，達(dá)到200億。
有效的管控模式
做企業(yè)要有戰(zhàn)略，管理企業(yè)要有一套“工法”。重組之后，中國建材集團(tuán)董事長宋志平采取了一套“大五化”的管控模式：治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化、文化一體化，其核心則是扎實(shí)有效的集團(tuán)管控模式。
首先是治理規(guī)范化，集團(tuán)以董事會(huì)試點(diǎn)為基礎(chǔ)，建立起包括戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策、業(yè)績(jī)考核、風(fēng)險(xiǎn)管理、制度建設(shè)等一整套規(guī)范的治理體系，使公司戰(zhàn)略方向更加清晰，決策質(zhì)量進(jìn)一步提高，公司發(fā)展更加穩(wěn)健，董事會(huì)成為集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的戰(zhàn)略性力量。
第二是職能層級(jí)化，通過明晰集團(tuán)公司、業(yè)務(wù)平臺(tái)、生產(chǎn)企業(yè)三個(gè)層級(jí)的重點(diǎn)工作與任務(wù)，分別對(duì)決策、利潤和成本負(fù)責(zé)，保障了行權(quán)順暢和工作有條不紊。
在中國建材，決策中心、利潤中心、成本中心被有機(jī)地分開，“比如，過去的地方公司，每個(gè)單位都有投資權(quán)。現(xiàn)在他們變成成本中心，只能經(jīng)營，沒有投資權(quán)，這樣就減少了很多風(fēng)險(xiǎn)。”宋志平說道，“集團(tuán)的管控模式就像蒸年糕時(shí)打格子，把每個(gè)部分固定在一個(gè)地方，就不會(huì)流得到處都是。在中國建材，每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)只要做好自己的那一塊就行了。”
第三是業(yè)務(wù)平臺(tái)化，集團(tuán)公司作為產(chǎn)業(yè)投資管理機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)由各業(yè)務(wù)平臺(tái)進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營管理，業(yè)務(wù)平臺(tái)的專業(yè)運(yùn)作水平快速提升，干部員工的專業(yè)素質(zhì)不斷提高。
第四是管理數(shù)字化，通過大力推行“五化運(yùn)行模式、五集中管理模式、五類關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)”為主要內(nèi)容的“三五”管理模式，不斷提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與管理水平。
第五是文化一體化，集團(tuán)堅(jiān)持“善用資源、服務(wù)建設(shè)”的核心理念，倡導(dǎo)“創(chuàng)新、績(jī)效、和諧、責(zé)任”的企業(yè)文化。
宋志平特別強(qiáng)調(diào)數(shù)字化管理，他介紹說，講數(shù)字化，是因?yàn)樗懈袩o論央企還是民企的許多干部，數(shù)字化訓(xùn)練往往不夠。現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部開的大都是數(shù)字會(huì)議，年初制訂KPI（關(guān)鍵指標(biāo)），按季度滾動(dòng)調(diào)整。每個(gè)月的辦公會(huì)實(shí)際就是數(shù)字對(duì)標(biāo)會(huì)，只要把每個(gè)公司的各類指標(biāo)數(shù)據(jù)逐一展示，誰做得好誰做得不好大家就一目了然。所以中國建材各層級(jí)的管理者都對(duì)自己的KPI完成情況了如指掌，唯恐指標(biāo)落在后面。
獨(dú)家高端領(lǐng)袖對(duì)話：
宋志平 大規(guī)模整合之后
關(guān)于央企整合民企
《英才》：有人說，央企只應(yīng)該在那些關(guān)系國家安全、國家競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域存在，你怎么看？
宋志平：央企可以分為三類。一類是關(guān)系國計(jì)民生的，比如石油、石化、電力、電信、航空。像這些企業(yè)基本上是國家要主導(dǎo)的行業(yè)，要有控制力。我曾經(jīng)問過一個(gè)民營企業(yè)老板，如果你明天要坐飛機(jī)，你坐哪家公司的航班呢？他說，我當(dāng)然愿意坐國航。為什么？安全性是他的首選。還有那些關(guān)系資源、安全、環(huán)境等重要領(lǐng)域的，也必須由國家主導(dǎo)。
第二類是像醫(yī)藥、建材這樣既關(guān)系國計(jì)民生，市場(chǎng)又高度開放的行業(yè)。在這樣的行業(yè)里，國家投入一定量的資本，吸引社會(huì)大量資本進(jìn)行發(fā)展，從而對(duì)行業(yè)發(fā)展起到影響力和帶動(dòng)力，這就決定了我們要靠資本運(yùn)營、聯(lián)合重組、集成創(chuàng)新來提高競(jìng)爭(zhēng)力。另外，央企還承擔(dān)著巨大的政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，比如最近全國范圍的麻疹疫苗集中接種，全部疫苗是國藥集團(tuán)下面的三個(gè)生物所供應(yīng)的，這是不掙錢的活，別人不干，我們必須干，這就是央企的責(zé)任。過去有句話叫“不求有功、但求無過”，我們現(xiàn)在是既要有功、更要無過，這個(gè)要求其實(shí)挺高的。
第三類是完全充分競(jìng)爭(zhēng)的普通制造加工業(yè)與服務(wù)業(yè)，比如五金、服裝、餐飲業(yè)等。如果央企一定要在這個(gè)領(lǐng)域存在，那應(yīng)該是有規(guī)模優(yōu)勢(shì)、科技領(lǐng)先、品牌第一。但其實(shí)我覺得這些領(lǐng)域可能更適應(yīng)民營企業(yè)發(fā)展，同時(shí)市場(chǎng)和消費(fèi)者也會(huì)有自己的選擇。
《英才》：很多人批評(píng)，國企對(duì)民企的整合，靠的是壟斷資源和權(quán)力。
宋志平：他們說的是以前的國企了，當(dāng)時(shí)國家確實(shí)給國企不少“偏飯”，但由于落后的內(nèi)部機(jī)制，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不少國企還是打了敗仗。所以，那時(shí)候是發(fā)生了國退民進(jìn)，改制了一大批國企。但保留下來的國企邁開雙腿果敢地進(jìn)入市場(chǎng)，進(jìn)行一系列改革改制，用市場(chǎng)原則、市場(chǎng)機(jī)制武裝自己，才有了今天的局面。所以公平地說，國企有競(jìng)爭(zhēng)力首先是進(jìn)步了，在市場(chǎng)比較系統(tǒng)中先進(jìn)了。
事實(shí)上，國家并沒有給我們多少高于民企的優(yōu)惠政策。現(xiàn)在很多國企已經(jīng)股份化了，有些總部還沒有上市的，也只是一個(gè)投資體，通過其業(yè)務(wù)平臺(tái)進(jìn)入資本市場(chǎng)進(jìn)行股份制經(jīng)營運(yùn)作。
以中國建材集團(tuán)的成員企業(yè)北新建材為例，北新建材是中國建材H股持股58％的A股公司，剩下的都是股民持有，中國建材集團(tuán)占中國建材H股股份的48％，那么，國家占北新建材的股份只有不到28％，如果北新建材今年賺了5億利潤，只有1億多會(huì)歸屬于國家（央企資本）所有，其余都?xì)w屬于股民和其他投資者。而且，中國建材集團(tuán)每年為國家創(chuàng)造100多億的稅收交給各地政府，解決了10萬人的就業(yè)。這樣的新型央企，為什么不去加以充分肯定呢？
關(guān)于央企和民企的關(guān)系
《英才》：在資金、信貸方面，央企還是有一定的優(yōu)勢(shì)吧？
宋志平：銀行并不是見了央企就支持的，天底下也沒有那樣的傻銀行。銀行是按整體經(jīng)營情況評(píng)等級(jí)的，記得我剛來中國建材集團(tuán)時(shí)，我們還沒有信用等級(jí)，那時(shí)封門的債主也都是這些銀行啊。這幾年我們做好了，銀行評(píng)級(jí)是3A以上，銀行也愿意支持我們。
《英才》：目前，在某些領(lǐng)域，確實(shí)存在央企擠壓民企生存空間的狀況。
宋志平：其實(shí)你到看民企在被央企重組，而央企也在公眾化，被民眾持有，這種相互融合反映了中國特色，大的趨勢(shì)是混合所有制。在我們重組的過程中和重組以后，進(jìn)入的民企都感覺很好，一些民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者也成了職業(yè)經(jīng)理人。實(shí)踐永遠(yuǎn)先于理論，所以我并沒有覺得民企受到我們的擠壓，倒是許多民企希望加入央企，發(fā)揮整體合作的優(yōu)勢(shì)。
新加坡學(xué)者鄭永年研究過 “中國模式”，得出的結(jié)論是：一是中國歷史上從來也沒有形成過像西方那樣的所謂自由經(jīng)濟(jì)；二是中國經(jīng)濟(jì)從來沒有純粹的民營化，國有經(jīng)濟(jì)一向很強(qiáng)大，這是中國人的傳統(tǒng)與特色。
《英才》：在你看來，央企和民企之間應(yīng)該建立起怎樣的關(guān)系？
宋志平：其實(shí)，央企對(duì)民營企業(yè)能起到帶動(dòng)作用。央企做大做強(qiáng)，參與國際競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)帶動(dòng)民營企業(yè)，給他們很多機(jī)會(huì)。央企大多是巨型企業(yè)，需要眾多民營企業(yè)做外包，央企和民企可以構(gòu)成產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系。
因?yàn)槲彝菄幖瘓F(tuán)董事長的緣故，我了解到在發(fā)達(dá)國家制藥行業(yè)中，很多中小企業(yè)在研發(fā)新藥，他們研發(fā)出來的新藥技術(shù)賣給誰？賣給大型藥品企業(yè)。很多高科技小企業(yè)都是把技術(shù)作為產(chǎn)品，可能他們只研究其中某一段的技術(shù)，然后賣給大企業(yè)；另一方面，大企業(yè)也需要小企業(yè)做供應(yīng)商和客戶。他們之間是互相依存的關(guān)系。就像當(dāng)年的日本，大企業(yè)帶動(dòng)中小企業(yè)共同發(fā)展。大企業(yè)出走后，日本產(chǎn)業(yè)空心化，日本的中小企業(yè)處境艱難。因而我想央企和民企實(shí)際上互相依存，應(yīng)該是“哥倆好”。
中國國有和民營并行的體制，應(yīng)該受到保護(hù)。在不同的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，國有和民營成分可以此消彼長。比如社會(huì)很繁榮的時(shí)候，可以讓民營多做一些；而當(dāng)社會(huì)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，國有就要多做一些、多承擔(dān)一些責(zé)任。
關(guān)于國進(jìn)民退
《英才》：的確，目前央企在各個(gè)行業(yè)里起著主導(dǎo)和領(lǐng)軍的作用。但在西方國家，領(lǐng)軍企業(yè)大多是在自由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勝劣汰。而在中國，央企的領(lǐng)軍地位是不是帶有比較濃厚的行政色彩？
宋志平：其實(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并非越自由越好。西方所謂的自由市場(chǎng)國家，他們的競(jìng)爭(zhēng)也是有序的。看看美國金融危機(jī)之后我們的市場(chǎng)化老師是怎么做的？實(shí)用主義代替了市場(chǎng)原則、貿(mào)易保護(hù)主義代替了國際化。美國政府為什么要救通用？為什么雷曼倒了不讓中國的銀行去收？中國央企的領(lǐng)導(dǎo)地位是歷史形成的，其實(shí)通過這場(chǎng)金融危機(jī)，不少人認(rèn)識(shí)到，在金融危機(jī)中，央企支持了中國經(jīng)濟(jì)，中國經(jīng)濟(jì)支持了全球經(jīng)濟(jì)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，也再次印證了“實(shí)踐永遠(yuǎn)先于理論”的論斷。
《英才》：你怎么看關(guān)于“國進(jìn)民退”的爭(zhēng)論？
宋志平：過去講“不爭(zhēng)論”。記得十幾年前，國有企業(yè)改制，一些人看企業(yè)主發(fā)了財(cái)，擔(dān)心國有資產(chǎn)流失，要爭(zhēng)論。現(xiàn)在是擔(dān)心央企收了民企，競(jìng)爭(zhēng)又不充分了，又要爭(zhēng)論。我覺得還是“不爭(zhēng)論”為好，中國經(jīng)濟(jì)有它的內(nèi)在邏輯和規(guī)律，應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)和全局去看問題，也應(yīng)該學(xué)會(huì)辯證地看問題。我是比較實(shí)際的人，一向認(rèn)為既然存在的就應(yīng)該有其內(nèi)在的合理性。目前，央企在進(jìn)行大規(guī)模整合，說明我國30年的改革開放走到了一定的階段，在經(jīng)歷了大規(guī)模快速成長后，我國大多企業(yè)進(jìn)入了產(chǎn)能過剩和惡性競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期。在轉(zhuǎn)變方式、調(diào)整結(jié)構(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)候，央企有了它的特殊責(zé)任，即發(fā)揮行業(yè)整合的領(lǐng)軍作用。
比如南方水泥，在重組過程中收購的浙江水泥企業(yè)，有些布局不合理或影響環(huán)境的就被關(guān)停掉了。我們還投資了50億人民幣，給所有接收的企業(yè)都裝上了余熱發(fā)電，減少了能源消耗和環(huán)境污染，這不就是結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)升級(jí)嗎？另外，過去那些小企業(yè)打亂仗，大家不顧一切壓價(jià)，帶來了質(zhì)量低下的問題。本來是70%的熟料加30%的粉煤灰，但為了追求低價(jià)格，許多不規(guī)范的供應(yīng)商改為30%的熟料加70%的粉煤灰，這樣過度和無序的競(jìng)爭(zhēng)如果不是大企業(yè)來整合和改變局面，會(huì)對(duì)建筑質(zhì)量和安全帶來嚴(yán)重后果。
事實(shí)上，今天大家都在共享央企發(fā)展所創(chuàng)造的成果財(cái)富。央企不是與民爭(zhēng)利，而是在為國為民贏利。
_副本.bmp "“十二五”集團(tuán)主要目標(biāo)和任務(wù)")
