同時執掌兩家大型央企，兩家企業都成為國資委充分競爭領域中快速成長的典范。中國建筑材料集團有限公司（簡稱中國建材集團）從十年前一家營業收入二十幾億元的公司一躍發展成為今天的世界五百強企業，今年營業收入將近2000億元。中國醫藥集團總公司（簡稱國藥集團），在他擔任董事長的不到三年間，營業收入由400多億元，躍升為今年將超過1200億元。宋志平帶領企業快速成長的故事，引起了業界的極大關注。企業成長的奧秘究竟是什么？成功的動力來自何方？未來又有著怎樣的發展藍圖？帶著這些問題，記者近日采訪了宋志平。
戰略目標是企業成長的關鍵
“戰略目標的制定和調整取決于企業的成長需求，最終目標也是為了實現企業成長。企業的邏輯就是成長的邏輯。”
記者：您曾說“做好董事長，就是要成為綁在桅桿上的那個人，為整個團隊觀望遠方”，如何理解這句話？
宋志平：戰略目標的選擇是企業成長的關鍵，也是現代企業管理者必須研究和思考的首要問題。有了明確科學的戰略目標，企業才能朝著更加光明的航向進發。企業的決策者必須從長遠和全局的戰略高度思考問題，時刻眺望遠方，如果對目標和方向判斷錯了，就會讓企業偏離航道，走得越快離目標就越遠，這就要求決策者必須要有戰略眼光，多做研究、多做比較，不停地進行矯正和完善。
記者：如何制定適合企業的戰略目標？
宋志平：制定企業的戰略目標，首先要突破“有什么做什么”的思維局限。傳統的思路是看菜下飯，量體裁衣，根據現有基礎條件來決定怎么做事和做多大的事。我主張的思路是戰略思想要有領先性，先定目標，然后缺什么找什么。思路獲得了突破，第二個問題就是以什么作為目標。我的看法是：“種瓜得瓜種豆得豆”，企業要實現最終的快速健康成長，就必須置身于一個具有成長性的行業，擁有一套正確的成長模式。例如，2002年，中國建材集團大膽轉變戰略定位，從規模較小的新型墻體材料行業回歸水泥、玻璃等建材行業主流，通過走一條資本運營、聯合重組和集成創新的發展道路，實現了跨越式發展，成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產業集團。
第三，戰略目標制定后不是一成不變的，還會適當調整。比如，從前我們的發展目標定位于做大做強，現在我們的目標定位于做強做優。成長是企業的根本，戰略的制定和調整都取決于企業的成長需求，最終目標也都是為了實現企業的成長。因此，企業的邏輯就是成長的邏輯。
記者：怎樣理解企業的邏輯是成長的邏輯，做大、做強、做優之間有何必然的聯系？
宋志平：企業就像一棵小樹，在不同的階段經歷不同的成長：先長高，以求得陽光和雨露，再長粗，增加抵抗風雨的能力，最后達到枝繁葉茂、碩果累累。企業何嘗不是如此？一般也會先經過快速成長期，然后進入成熟期。企業成長的過程是分階段的，不同成長階段解決不同的問題。中央企業從做大，到做大做強，再到做強做優的成長過程，正符合在不同成長階段的戰略性任務。圍繞國資委王勇主任對中央企業提出的“十二五”改革發展的核心目標“做強做優中央企業、培育具有國際競爭力的世界一流企業”，中國建材集團和國藥集團都制定了新規劃，把企業做成碩果累累的參天大樹將是今后十年的重要任務。
記者：您如何看待中國的大企業化進程？我國企業進入世界五百強的意義是什么？
宋志平：今年，我國大陸有61家企業進入世界五百強，世界五百強的企業數目已超過日本，僅次于美國，這是我國大企業快速形成的結果。但是我們還應該清楚地看到，我國的大企業和歐美日韓等發達國家的大企業相比，規模和質量上還存在一定差距，我國的大企業化進程仍有一段路要走。
在全球化競爭時代，國際競爭歸根結底是大企業之間的競爭。培育更多具有國際競爭力的大企業參與國際市場競爭，是我國完成復興大業、屹立于世界民族之林的必然選擇。企業做大做強做優，也是企業自身發展的內在需求。企業只有發展壯大了，才能更好地參與國際資源配置，才能抵御突如其來的各種風險。
記者：在我國大企業的成長過程中，為什么央企會走在前面成為主力？
宋志平：首先，是在國資委的統一規劃和領導下，央企抓住了這輪我國經濟發展的戰略機遇。這幾年，央企正是因為抓住了中國經濟結構轉型、行業結構調整、創新發展和走出去的機遇，才取得較快發展。中國建材集團和國藥集團也緊緊抓住發展機遇、轉變機制，依靠規范治理、戰略明晰、資本運作、聯合重組和機制創新等一系列市場化運作方式，成為快速成長的典型。其次，央企在干部隊伍、創新能力和重組能力等方面有著其他企業無法比擬的優勢。央企有不少干部來自于行業管理部門，他們對宏觀經濟和資源配置有一定的理解，更容易制定全國性和全球性的發展戰略；過去部委的相關研究院所和進出口窗口公司大多進入央企，極大地增強了央企技術創新、國際競爭方面的優勢；央企以全國為市場，沒有屬地概念，反而容易在地方獲得資源，和地方企業進行聯合重組。同時，在高度市場化的進程中，央企的自身活力和競爭力得到極大加強，這都成為企業發展的內在動因。在中國建材集團和醫藥集團依照市場規律開展運營，在兩家企業的資本構成中，國有資本占比都低于50%，越來越多的社會投資人和股東進入企業，為企業的健康快速發展注入新的動力。
創新是企業成長的動力
“中國建材集團由小變大、從弱到強的發展過程其實就是不斷創新的過程。”
記者：企業都希望自己基業長青、做百年老店，您認為如何才能做到這一點？
宋志平：企業要基業長青、要做百年老店，就必須不斷創新。企業成長的動力在于創新，要不斷地自我更新、自我完善、自我提高，不斷地進行否定之否定。創新不只是技術創新，還包括發展戰略、經營思想、經營模式等方面的創新。創新能夠創造和提升企業的核心競爭力，對企業的發展非常重要。
記者：中國建材集團主要進行了哪些創新？
宋志平：中國建材集團由小變大、從弱到強的發展過程其實就是不斷創新的過程。選擇生根大行業的戰略思路，從以新型墻體材料為主業的企業轉做綜合性的大建材集團，這是第一次創新；選擇以聯合重組的方式開展水泥業務，這是第二次創新；采用雙重上市的方式，把國內A股上市公司和有效有利潤的資產打包在香港上市，增加了一次融資機會，這是第三次創新；提出做水泥生產商、鋼材物流商和木材進口商的“大建材”戰略，一下打開了產業發展的閘門，使企業獲得千億級營業額的發展空間，這是第四次創新；大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”戰略，用集成創新的方式快速進入新興產業領域，取得了很好成果，這是第五次創新。
記者：集成創新的模式對中國建材集團的科技創新起到了什么作用？
宋志平：在科技創新方面，中國建材集團在建立和完善自主創新體系與機制的基礎上，積極引進先進的人才與技術，在抓好原始創新和引進消化吸收再創新的同時，大力提倡集成創新。先進的技術和思想是全人類的財富。集成創新就是把不同的技術要素、不同的技術思路集成到一起。近年來，中國建材集團水泥、玻璃等領域技術與成套裝備水平的不斷提高，太陽能光伏玻璃、復合材料、風力發電葉片、碳纖維、TFT等產品得到研發與產業化發展，都離不開集成創新的思路。
聯合重組是企業成長的必然選擇
“聯合重組是一場更高水平的經營活動，不單單為了解決規模問題，更重要的是要解決效益問題。”
記者：中國建材集團與國藥集團為什么選擇聯合重組作為企業擴大規模的主要方式？
宋志平：按照經典的企業成長理論，企業的成長往往關注的是內生式成長方式，以及如何讓企業內部的資源得到***的發揮。在全球化經濟的今天，企業同時也要關注系統資源的集成能力與優化能力，關注聯合重組眾多企業的存量而形成的企業聚集增量和綜合價值的提升。
聯合重組既是我國經濟結構調整的必然選擇，也是企業做大做強的必然要求。當前我國鋼鐵、汽車、水泥、玻璃等多數產業都呈現過剩局面。在這種情況下，企業的成長如果繼續沿用建新線、靠增量發展的老路肯定不行，既不符合科學發展的國策要求，也無法突破資源、能源和環境的瓶頸。中國建材集團和國藥集團選擇聯合重組的規模擴張方式，符合國家政策和自身發展的規律，不僅優化了存量，增加了產業集中度，促進了市場健康化發展，還把一些有經驗的管理者和技術人員也組合起來，解決了企業發展過程中人從哪里來、技術從哪里來的問題。同時，中國建材集團積極強化資本運營、大力開拓融資渠道，充分利用有限的國家資本金吸引大量的社會資金，為聯合重組提供了充足的資金支持。
記者：在全世界范圍內，聯合重組失敗的例子并不鮮見，中國建材在聯合重組與管理整合方面取得了成功并成為哈佛商學院案例，您認為聯合重組成功的秘訣是什么？
宋志平：聯合重組實際上是一場更高水平的經營活動，其目的不僅是為了解決企業的規模問題，更重要的是解決企業的效益問題。中國建材集團和國藥集團在聯合重組中遵循四個原則：重組符合企業的戰略；重組企業能與現有企業產生協同效應，產生1+1>2的效果；重組企業具有一定規模的效益和潛在價值；重組風險可控和可承受。
針對水泥受運輸距離限制的特點，中國建材集團在聯合重組中，明確了水泥的區域化發展戰略。中國建材不可能“包打天下”，按照“三分天下”的思想,構建起東南、淮海、北方、西南四大水泥核心業務區，在目標區域內把規模做大，提高市場競爭力,帶動區域內產業健康發展。對于國藥集團來說，香港上市公司國藥控股通過聯合重組，以網絡效益和綜合能力配置為出發點，形成了遍布全國的藥品物流分銷配送網絡。
管理整合是聯合重組成功的保證，為此中國建材集團采取了“三五模式”、“對標管理”、“輔導員制”等一整套行之有效的管理整合方法。“三五模式”的核心是一體化和數字化，就是各個被重組企業要認同中國建材集團的戰略和文化，充分發揮資源聚集效應，通過整合資源、市場協同、集中采購等，實現企業集約化經營，確保企業降低成本和效益***化。
有限相關業務經營戰略
“要從有限相關業務經營戰略出發，思考公司整體戰略，構筑企業業務組合力，同時還要確保不能有顛覆性的風險。”
記者：對于企業的業務發展，有人主張專業化，有人主張多元化，您如何看待這個問題？
宋志平：其實在早期，大多數企業業務較為單一，但隨著經濟的迅速發展，單一業務面臨的競爭日益激烈，不少企業逐漸選擇業務多元化。從全球企業發展的實踐來看，業務的專業化和多元化都不乏成功的例子，關鍵在于企業自身的文化沿革和管理能力。像韓國現代、日本三菱、香港長江實業、中國華潤等多元化公司，韓國浦項鋼鐵、日本新日鐵等相對專業化公司都很成功。中國建材集團和國藥集團都是比較專業化的公司，發展為千億級公司后，我希望兩家公司能適當擴大經營范圍，選擇進入一些相關的新興產業，這樣既可以減少業務過于單一帶來的機會風險，也可以擴大營業規模。我主張企業圍繞主業，選擇有限相關的業務經營戰略，例如中國建材集團可以在做建材的同時發展工廠化新型房屋、新能源材料，國藥集團可以進入健康產業領域。
記者：能具體談談有限相關方面的企業實踐嗎？
宋志平：任何企業的發展都存在一定的管理幅度。中國建材集團和國藥集團都是從圍繞主業的有限相關多元業務出發，思考公司的整體戰略，構筑企業的業務組合力，同時確保不能有顛覆性的風險。中國建材集團在傳統建材產業的基礎上，按照國際通行的建材概念，確立了“大建材”戰略，通過擴展建材行業的定義域，發展水泥、鋼材、木材三大業務，成為水泥制造商、建筑鋼材物流商和建筑木材進口商，從而擴大了建材市場的值域。同時，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料等相關業務。國藥集團過去的目標是做我國醫藥行業的排頭兵，我去國藥后將國藥定位為我國醫藥健康產業集團，因為藥品行業目前只有一萬億的GDP,但健康產業是一個幾萬億的大產業，未來有更大的發展空間。按照這個思路，國藥集團的業務空間一下子增大了，國資委對此也很支持。
規范治理是防范風險的制度保障
“大企業時代的到來將治理推到了前臺，使其逐漸成為現階段企業管理的主要內容。”
記者：企業在成長過程中不可避免地會遇到風險，您認為應該如何加以防范？
宋志平：市場經濟中風險無時無處不在。大多數企業的風險往往來自兩方面：投資風險和行權風險。對于大企業而言，必須建立十分規范的治理結構，形成真正權責明確的制衡機制，用制度來發現風險、防范風險。同時還要有一個堅強的領導核心，否則政出多門，企業很容易混亂。作為一個通過聯合重組成長起來的企業，中國建材集團采用明晰的層級管理方式：集團公司作為第一個層級，是決策中心，負責投資決策；所屬集團企業作為第二個層級，是利潤中心；工廠作為第三個層級，是成本中心，負責控制消耗，保證質量。通過職能層級化，有效地強化了集團管控，降低了風險。
中國建材集團和國藥集團都是國資委的董事會試點單位，建立了規范的董事會運作體系，堅持“規范決策、合理授權”的原則，董事會把決策權牢牢抓在手里，經營層扎扎實實抓好運營，真正實現了決策和執行層的有效分離。同時，兩家企業的董事會成員均有社會精英出任外部董事，企業決策更加科學透明和公正。
記者：過去講的多是管理，現在講的多是治理，您能講講二者的關系嗎？
宋志平：治理是企業管理中的一部分，是更高級的管理內容，治理主要是解決企業的戰略選擇、重大決策、經理人選聘和風險防范問題。改革開放初期，我國企業較多地強調基礎管理，強調如何提高效率和質量。但三十年后的今天，大企業時代已經來臨，信息化手段的普及使得管理更加便捷有效，提升效率和質量變得更加有把握，在這種背景下，事關企業發展戰略、規范化決策等企業治理任務被推到了前臺，因此要在重視企業基礎管理的同時加強組織結構的治理。治理的好壞決定著企業能否可持續發展。事實上，近年來一些企業轟然倒下，大多不是因為基礎管理的原因，往往是投資失誤或管控上出了問題。因此，對于今天的企業而言，建立規范的治理結構是企業的重中之重的大事。
記者：也有人擔心央企的董事會會流于形式，成為擺設，您怎么看待這種擔心？
宋志平：西方有句名言：“偉大的公司需要偉大的董事會”。董事會是股東的信托組織，是公司的領導機構和決策機構。董事會應對股東負責，認真傾聽股東聲音，為股東創造價值，維護股東利益。但董事會一經選出，又獨立于股東而運作，并對公司承擔法律責任。董事會要保護股東的利益，又要維護公司的獨立性，并為決策承擔法律責任。因此，把董事會當成是擺設，當成橡皮圖章是大錯特錯的。國藥集團是第一批實施董事會的試點單位，中國建材集團是第二批董事會試點單位，兩家董事會運行情況都很好，均是外部董事占多數。外部董事都是決策高手，富有經驗，他們花費大量時間和精力進行調研，確保企業決策的質量。在中國建材集團和國藥集團，大家都十分認同董事會，認為這些年快速穩定的成長主要得益于公司有強大的董事會。
堅持央企市營追求包容性成長
“短短幾年內，中國建材重組了225家水泥企業，大家都其樂融融，沒有一家‘反水’。”
記者：企業應如何處理與競爭者的關系？大企業的發展是否會擠壓中小企業的成長空間？
宋志平：從目前的市場競爭形態來看，企業間的競爭關系已經轉變為競合關系，“紅海時代”也邁入“藍海時代”。在嘗到惡性競爭帶來的苦果后，越來越多的企業家開始主張友好適度的競爭。同行之間不能把打敗競爭對手作為目標，而是要共同營造一個健康的行業市場，保證共生環境，在行業的發展中獲得企業自身的效益和發展，這是一個思維定勢的轉變。
大企業在成長的同時也要考慮到中小企業的生存空間，只有中小企業生存得好，大企業才能有良好的服務和外包，并獲得豐厚利潤和健康發展。同樣，“大河有水小河滿，大河無水小河干”，大企業的強大是中小企業生存和發展的保證。大企業應該留一部分市場給中小企業，這樣也能使集中精力做好主業，形成真正產業鏈和價值鏈，努力營造新形勢下促進不同所有制企業共同發展的新局面。
記者：大企業追求市場占有率和集中度，是否會形成行業的壟斷？
宋志平：一方面，企業大并不一定意味著壟斷。當前我國大多數行業發展的主要矛盾仍是企業過于分散、集中度低。以水泥為例，發達國家前十名水泥企業的市場占有率是60%-70%，而我國前十家企業的市場份額只占25%。中國建材作為全球***的水泥企業，在中國的市場占有率還不足15%，現階段我國的水泥價格從歷史和國際上來看都處于低位，目前不可能構成壟斷。另外，從發達國家的情況來看，反對不正當競爭，既要反對壟斷又要反對低價傾銷，尤其是后者可能會帶來系統的巨大破壞，因為超低價的惡性競爭模式往往導致資源的破壞和產品的摻假和偽劣，對質量事故的發生起到推波助瀾的作用。
另一方面，市場占有率高不一定會傷害消費者。在許多國家，水泥企業只有一家，加油站也只有一個品牌公司，但漫天要價的情況并沒有出現。中國建材的石膏板產品占全國市場的50%以上，但價格多年來一直保持平穩，而且也是全世界最低的。我的理念是企業要盈利，但要合理和適度，學會自律，這對企業自身和長遠的發展都是有益的，也保障了客戶能得到高質量的產品和良好的服務。
記者：如何處理企業成長和社會發展的關系？
宋志平：企業要把自我成長融入社會發展之中，成為社會發展和諧健康的力量。央企應肩負起應有的政治責任、經濟責任和社會責任，追求包容性成長。中國建材的包容性成長主要通過與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧的“四個和諧”來實現，把企業的發展和環境保護、社會責任以及與競爭者共生多贏作為發展理念，努力做創新績效型、環境友好型、資源節約型和社會責任型的“四型企業”。最近我去韓國浦項鋼鐵拜訪，他們把環境、安全、責任、質量、成本五項要素依次排列，前三位都與社會責任有關。這也是將企業成長融入社會發展的很好例子。
記者：中國建材集團在聯合重組過程中如何實現與不同所有制企業的合作？
宋志平：中國建材集團堅持以市場化方式展開聯合重組，并創造性地提出了“央企市營”的動力機制。央企市營，即在堅持央企國有企業屬性的同時，建立適應市場經濟要求的管理體制與經營機制，其包含五個核心內容：一是央企控股的多元化股份制；二是規范的法人治理結構；三是職業經理人制度；四是公司內部機制市場化；五是依照市場規律開展企業運營。“央企市營”在中國建材聯合重組過程中發揮了重要作用，推進了央企與不同所有制企業的深度融合，走出了一條帶動不同所有制企業共同發展、合作共贏的全新道路，為深化我國國有企業和經濟體制改革提供了嶄新的思路和重要的樣本。“央企市營”機制也得到了中小企業的歡迎，例如中國建材重組了225家水泥企業，大家都其樂融融，沒有一家“反水”。
一些人習慣于把央企與民企對立起來，中國建材集團提出了“央企的實力加上民企的活力等于企業的競爭力”的具有中國特色的企業融合模式，并用企業的實踐證明，二者不是對立關系，而是合作共生的關系。中國建材作為擁有資源、資金、人才、技術等各項優勢的大企業，在聯合重組過程中，充分發揮大企業的引擎作用，用市場化方式把央企的品牌價值、資金實力、先進技術、管理優勢與民營企業的活力有機結合起來，在實現自身發展的同時，也破解了產能過剩行業與充分競爭領域種企業如何成長和怎樣盈利的可持續發展的難題，并且為促進不同所有制經濟共同發展做出了有益探索。
