近年來，在國務院國資委的正確領導下，中國建筑材料集團有限公司（以下簡稱“中國建材集團”）在充分競爭行業和過剩產業經濟環境下，發揮中央企業的影響力和帶動力，創新發展理念、轉變發展方式，實現了跨越式發展，成為推動我國建材行業結構調整和轉型升級的中堅力量。2011年，中國建材集團實現營業收入1918億元，利潤總額141億元，凈利潤107億元，上交國家稅金138億元，各項指標大幅增長。憑借這一優異業績，中國建材集團在全球建材企業中排名第二，在世界500強企業中的排名將得到進一步鞏固和提升。在新的起點上，2012年中國建材集團認真貫徹去年底國務院國資委央企負責人會議精神，全面開展“管理提升年”活動，以“五個提升”為抓手，提升規范管理水平、提升精細管理水平、提升信息化管理水平、提升財務管理水平、提升風險管控水平，從而全面推進做強做優，確保全年實現“穩中求進”的目標任務，努力建設世界一流建材產業集團。
一、認真落實央企負責人會議精神，全面開展“管理提升年”活動
按照中央經濟工作會議“穩中求進”的總體思路，2011年年底召開的中央企業負責人會議提出今年央企的工作重點是“一抓”、“兩保”、“三突出”，即要抓好中央經濟工作會議精神、十七屆六中全會精神和中央企業“十二五”規劃綱要的落實；保增長、保穩定；突出轉型升級、降本增效和風險管控。為此，2012年國務院國資委在中央企業全面開展“管理提升年”活動，集中力量推進中央企業整體管理水平的提升，夯實發展基礎。王勇主任強調，中央企業作為國民經濟的骨干和中堅，肩負著重大的歷史使命和責任，必須以更加頑強的作風、更加扎實的工作、更加有效的措施，創造更加優秀的經營業績，為實現國家宏觀調控目標做出積極貢獻。中央企業必須充分認識強化管理對促進企業健康穩定發展的重要作用，以強化管理為突破口和著手點，充分挖掘自身潛能，集中力量提升管理水平，向管理要質量、向管理要效益，在“保增長、保穩定”的過程中發揮更大的作用。要堅持從嚴治企，針對企業經營管理上的突出問題和薄弱環節，著力抓好管控機制建設，進一步強化企業管理。
我國經濟隨著城鎮化和工業化不斷推進、人均國民收入水平的提高以及內需潛力的發揮，將從高速增長進入平穩較快增長的時期，根據經濟學家預測，我國今后的經濟增長將長期維持8%左右。國內外形勢和中央“穩中求進”的總體思路，對我國建材行業加快轉型升級、優化產業布局結構，對企業提高核心競爭力等都提出了更高的要求，帶來了機遇和挑戰。2012年，建材行業要圍繞節能、環保兩大主題，在穩步發展的基礎上強化結構調整和技術創新。中國建材集團作為行業排頭兵企業，要保持穩中有進的良好勢頭，繼續大力推進水泥、玻璃的結構調整、聯合重組和節能減排，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”產業，努力做強做優、建設世界一流企業，在行業結構調整和轉型升級中發揮引領和帶動作用。
王勇主任在致中國建材集團的賀信中提出：“希望2012年中國建材集團全面推進‘管理提升年’活動，著力抓好企業文化建設，不斷提升企業整體素質和品牌形象，加快建設成為具有國際競爭力的世界一流建材產業集團，為國民經濟持續健康發展做出更大的貢獻。”中國建材集團在2012年工作會議上提出，認真貫徹落實央企負責人會議精神和王勇主任的重要批示，全面開展“管理提升年”活動，進一步增強內在素質、提升核心競爭力，夯實集團發展的基礎。
在中國建材集團進入財富世界五百強、站在新的起點上的關鍵時刻，開展“管理提升年”活動具有深遠的意義。首先，開展“管理提升年”活動是應對當前復雜形勢的必然選擇。外部經濟形勢越復雜，對企業整體素質的要求就越高。在經濟快速發展的時期，經營風險累加、管控能力不足等企業素質短板很容易被掩蓋和忽視。在經濟發展相對放緩的時期，這些問題則會凸顯出來，甚至拖垮企業。面對2012年復雜的經濟形勢，企業更應該眼睛向內，從嚴治企，依法治企，苦練內功，化風險為機遇，增強企業素質，提高企業競爭力。第二，開展“管理提升年”活動是確保實現“保增長、保穩定”任務的客觀要求。加強管控，降本增效，減少風險，是確保企業在復雜經濟形勢下實現穩定和增長的關鍵。第三，開展“管理提升年”活動是深化國企改革、鞏固發展成績的有效途徑。在經歷三十年的改革開放之后，國有企業日益成長壯大。重大決策、戰略選擇、資源配置、風險防范等成為當今企業管理的主要內容。管理水平的高低決定著企業能否長久地生存發展，近年來一些大企業轟然倒下，往往都與投資失誤或管控不足等深層次的管理問題有關。加強企業管理、推動管理創新是當前國企深化改革、鞏固發展成績、培育具有國際競爭力的大企業的有效途徑。第四，開展“管理提升年”活動是中國建材集團抓住發展機遇、提升國際競爭力、實現世界一流目標的迫切需要。過去幾年，中國建材集團充分把握我國經濟發展和建材行業結構調整的重要機遇，創新發展方式，營業收入從20億元躍升至近2000億元，實現了跨越式發展。持續強化管理、提升管理水平、增強集團管控能力對于企業的平穩發展至關重要。在新的發展階段，要打造績效優良的世界一流企業，實現基業長青，建設百年老店，迫切需要企業在管理上再上一個臺階，這也是擺在我們面前的重要任務。
二、以“五個提升”為抓手，穩步提高集團管控能力和企業經營效益
在多年的聯合重組、海外上市和快速成長過程中，中國建材集團在加強集團管控、提升管理水平方面進行了大量實踐，積累了豐富的經驗。隨著中國建材集團規模實力的進一步提升，管理提升的作用更加突出。中國建材集團經過深入思考，將“五個提升”作為全面落實、扎實推進“管理提升年”活動的主要內容，力爭在規范管理、精細化管理、信息化管理、財務管理、風險管控方面取得實效，進而推動中國建材集團在成為世界一流建材強企的道路上邁上新臺階。
大力提升規范管理水平。改革開放初期，我國企業較多地強調基礎管理，三十年后的今天，大企業時代已經來臨，要在重視基礎管理的同時強化規范管理。在市場經濟的時代背景下，大企業要提升自身經濟價值和競爭力，就要真正做到規范管理，市場化經營。在市場化的進程中，中國建材集團強化規范管理，建立和推行一套適合自身特點的“五化”管控模式，即治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理數字化、文化一體化。治理規范化，就是積極建設戰略績效型董事會，以董事會試點為基礎，實施包括激勵制度、全面風險防范等在內的一套規范的治理體系，實現規范運作，保證企業持續健康發展；職能層級化，就是明晰集團公司、所屬企業、工廠三個層級的重點工作與任務，把決策、利潤和成本分層級管理，保障行權順暢，實現工作有條不紊；業務平臺化，就是除集團總部為綜合性管理平臺，業務實施平臺化專業經營管理，快速提升專業運作水平；管理數字化，就是強調KPI關鍵指標，實現企業效益***化；文化一體化，就是集團各級企業踐行統一的企業文化與價值觀。中國建材集團按照市場化要求優化主業板塊，集中優勢資源和優勢資產，有效推動資金、技術、人才等各類資源向主業集中；按照現代企業和產權制度整合內部資源，深化內部改革，縮短管理鏈條，減少管理層級，不斷增強集團管控能力。
大力提升精細化管理水平。中國建材集團在快速成長過程中，成功地與國有、民營、外資等不同性質的企業聯合重組。能夠實現管理有序、步調一致，獨具特色的精細管理方法起到了至關重要的作用。這些方法主要包括“三五”管理模式、輔導員制、對標管理等。中國建材集團的“三五”管理模式，具體內容是五化、五集中和五類關鍵經營指標，五化是指運行模式上強化一體化、模式化、制度化、流程化、數字化；五集中是指管理模式上強化市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中；五類關鍵經營指標（KPI）包括凈利潤、售價、成本費用、現金流、資產負債率。“三五”管理模式的核心是一體化和數字化，就是各企業充分發揮資源聚集效應，通過整合優勢、統一市場、集中采購、開展對標等，實現企業效益***化。“三五”管理系統推進降本增效，使生產企業精細化管理水平和專業化水平不斷提高。集團通過輔導員制、對標管理等措施，將先進的管理理念和企業文化通過最直接有效的渠道復制到重組企業中去，幫助新進入的企業規范管理體系，促使重組企業在最短的時間內產出效益，為股東、社會、員工帶來回報。中國建材集團要進一步總結優化管理模式，大力推廣精細化管理方法，提高企業的運營質量。
大力提升信息化管理水平。信息化是做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業不可或缺的要素。中國建材集團始終把提高業務運營水平和實現管理創新作為信息化工作的出發點和落腳點，立足于企業實際需求，通過持續完善、改進和優化，建設實用高效的信息系統，真正形成對企業管理決策和業務發展的全方位信息化支撐。全面落實集團信息化工作總體戰略規劃，加強信息化技術標準和管理規范建設，加快建設主營業務及綜合管理信息系統，推進企業ERP建設，進一步強化科學管理和集中控制，規范管理流程，提高決策與執行效率，降低管理成本。加強對所屬企業的戰略管理、業務經營管理、資產管理、財務管理、人力資源管理、風險管理、黨建和紀檢監察等工作的管理，規范管理流程，提高決策與執行效率，支撐企業持續健康發展。要大力推進電子商務應用，建設面向供應鏈管理的電子商務平臺，加大大宗原材料、燃料和重要物資的網上集中招標采購力度，降低采購成本，增強市場競爭能力。搭建面向全球的電子商務平臺，充分利用國際國內兩種資源、兩個市場，提高參與國際分工合作和市場競爭的能力。
大力提升財務管理水平。中國建材集團要在相關制度的基礎上，進一步強化財務管理體系建設，積極推動各企業完善財務功能，提升財務能力，充分發揮財務的決策支持、資源配置、風險防范作用。加快推進建設會計核算財務管理向價值型財務管理轉變，深入開展EVA經濟增加值考核，提升企業價值管理水平和價值創造能力；深化與國際國內一流企業經營業績的對標管理，以短板考核促管理提升。深化全面預算管理，優化預算管理流程，實現與業務流程、信息系統的有效銜接與配合；緊密圍繞戰略規劃和價值管理，建立編制、執行、考核、評價機制，實現全面預算的閉環管理；充分發揮預算對成本費用、債務風險等關鍵指標的控制，努力提升經營效益和運行質量。加強內部控制體系建設，深入開展內控有效性評估測試，通過制度規避風險、機制控制風險、責任降低風險，努力實現速度、效益與風險的平衡，加快推進內部控制機制的建設和持續改進。強化重大事項管理，明確權限與責任，切實提高資金、債務、投融資、收購兼并、擔保、抵押、重大物資采購、對外捐贈等重大財務事項和重要子企業的管控。進一步加強成本費用控制，將各項成本費用支出納入動態監控，切實有效降低成本；適時啟動資金集中管理，加強內部資金融通，減少資金沉淀，提升資金的集約化管理水平。加強財務與業務協同，財務工作要從核算分析、監督評價、決策支持等方面，增強與業務的融合與共享，深入業務前端，為業務經營提供服務與支持。
大力提升風險管控水平。中國建材集團高度重視風險防范在企業重大決策和經營管理中的支撐保障作用，深入開展全面風險管理工作，建立常態化的風險評估和內控評價機制，著力實現風險管理與各項業務管理活動的有機融合，完善重大風險管控、效能監察和審計監督；通過將企業全面風險管理工作與日常生產經營管理工作進行深化整合和有機融合，切實形成并不斷完善覆蓋企業生產、科研、財務、投資、采購、銷售、質量、安全等各關鍵環節的全面風險管理體系。切實做好財務風險防范，確定債務風險重點監測企業，對重點監測企業實施分類管理，將“債務風險”納入集團所屬企業年度經營負責人考核指標。建立規范的投資決策和管理體系，加強對投資項目的全過程管理，做好投資決策前期工作、可行性論證，加強項目建設過程中的監控力度，推進項目竣工驗收和后評價工作，確保投資效率和效果，有效規避投資風險。加強法律風險防范，健全保證企業法律管理程序嚴密、高效運行的制度體系和工作機制；不斷提高法律審核的質量和水平，確保法律審核能夠發現問題、控制風險、創造價值。建立健全應急管理機構,健全和規范應急救援預案體系。海外工程項目是風險管控的難點和重點，每個海外工程項目部都針對所在國的特點制定完備的應急預案，切實提高企業應對海外業務風險的能力。
2012年，中國建材集團要堅定不移地按照國務院國資委的要求，沉著應對復雜的經濟形勢，以上述“五個提升”為重要抓手，從嚴治企，強化管理，著力抓好管控機制建設，做效益和管理都領先的世界建材領軍企業，為引領行業結構調整，深化國有企業和經濟體制改革做出新的貢獻。
三、以“管理提升年”活動為契機，全面推進做強做優，帶動行業結構調整和轉型升級
近年來，在國務院國資委的領導下，中國建材集團注重科學發展，堅定地走資本運營、聯合重組、管理整合和集成創新的發展道路，實現了較快發展，為全面推進做強做優打牢了基礎。與2003年底相比較，至2011年，中國建材集團總資產從123億元增至2106億元，增長16.1倍；營業額從37億元增至1918億元，增長50.8倍；利潤從1.7億元增至141億元，增長91.9倍，年均復合增長率超過50%；穩居中國建材百強首位，躍居全球建材行業第二名，成為財富世界五百強企業，連續進入國資委經營業績考核A級企業行列。2012年中國建材集團將以“管理提升年”活動為契機，在進一步提升企業發展質量、全面推進做強做優的同時，繼續在行業結構調整和轉型升級方面發揮帶動和引領作用。
面對建材行業產能過剩、企業數量多、集中度低、競爭無序、效益較低等突出問題，中國建材集團堅持行業的利益高于企業的利益，企業的利益孕育于行業的利益之中，倡導存量優化的集約化發展思路和共生多贏的市場健康化理念，走了一條資本運營、聯合重組和集成創新的發展道路。集團圍繞主業，通過積極穩妥地跨所有制、跨區域、跨行業重組了400余家優勢企業，退出了160余家劣勢企業，在水泥、玻璃、玻纖、石膏板、風機葉片、碳纖維、耐火材料等業務方面形成了在全國乃至全球的領先優勢，并成為我國建材工業科技研發和推廣的主體力量。中國建材集團立足行業，通過聯合重組取得規模效益，通過管理整合提升盈利水平，通過市場協同抑制惡性競爭，通過技術進步實現節能減排，在實現自身發展的同時，為我國建材行業的可持續發展做出突出貢獻。在水泥領域，中國建材集團展開區域性大規模聯合重組，帶領區域內同業者走出市場惡性競爭的困境，促使行業走向良性發展的道路。我國水泥產業集中度在“十一五”期間提高十余個百分點，2011年水泥行業在全面產能過剩的情況下實現了良好贏利。中國建材水泥重組整合的成功經驗被納入哈佛大學商學院案例，并獲得***企業管理創新成果一等獎。中國建材聯合會會長喬龍德認為，中國建材集團在傳統建材領域快速推進聯合重組，為我國建材行業整體素質的提高縮短了時間。王勇主任在央企負責人會議上對中國建材集團發揮行業排頭兵引領作用，推動聯合重組，淘汰落后產能，引領行業轉型升級給予了充分肯定。
中國建材集團聯合重組之所以能夠快速順利推進并取得巨大成功，一條重要的經驗就是：創造性地提出并推行了“央企市營”的動力機制。央企市營，即在堅持央企國有企業屬性的同時，建立適應市場經濟要求的管理體制與經營機制。中國建材集團提出，央企的實力+民營企業的活力=企業的競爭力。通過堅持“央企市營”，用少量的資本金吸引大量社會資本推動企業發展，既保證了央企的控股地位，又引入了市場機制，大大提升了集團的市場競爭力。“央企市營”的核心要素：一是央企控股的多元化股份制，二是規范的法人治理結構，三是職業經理人制度，四是公司內部市場化機制，五是按照市場規律開展企業運營。“央企市營”在中國建材聯合重組過程中發揮了重要作用，實現了央企與民營、外資等不同所有制企業的包容性成長，為深化我國國有企業和經濟體制改革提供了嶄新的思路和重要的樣本。
中國建材集團要成為世界一流企業，不僅要研究規模效益，要研究技術的先進性，還要給全行業做出前瞻性指導，發揮引領作用。中國建材集團多年來積極推動行業實現“四個轉變”，即從過度競爭到適度競爭、從縱向價值比較到橫向價值比較、從技術結構調整到組織結構調整、從增量發展到減量發展。中國建材集團倡導“與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧”的“四個和諧”，在自身發展的同時重視履行央企應負的責任。在建材行業傳統領域，中國建材集團繼續加大結構調整、聯合重組與節能減排，堅持引導水泥行業向“高標號化、特種化、商混化、制品化”方向發展，引導玻璃行業向“高檔化、LOW-E化、超薄化、高性能化”的節能和高附加值方向發展。大力推進水泥及混凝土、玻璃等傳統建材和裝備的技術升級和節能減排，加大節能降耗，淘汰落后產能，推進清潔生產，發展循環經濟。與此同時，中國建材集團大力發展建材領域的新興戰略性產業，通過推進新型建材、新型房屋和新能源材料等“三新”產業的技術開發和集成創新，形成一批關鍵技術或高端產品，引領建材行業可持續發展。
短短數年間，中國建材集團已從一個營業收入幾十億的公司成長為世界500強，實現了歷史性的跨越。對此，我們深感欣慰和自豪。但同時，我們也應該清醒地看到，中國建材集團距離“做強做優、世界一流”的要求仍有差距，發展之路仍然任重道遠。2012年中國建材集團將全力以赴貫徹落實好“管理提升年”活動，腳踏實地開展工作，扎扎實實苦練內功，將企業的根基打牢、夯實，全面推進做強做優，建設具有國際競爭力的世界一流建材產業集團，為引領我國建材工業結構調整和轉型升級，為國民經濟平穩較快發展做出更大貢獻，以更加優異的成績迎接黨的十八大勝利召開。
