不久前，企業管理出版社推出《國民共進——宋志平談混合所有制》一書，該書圍繞混合所有制這一主題，詳細介紹了宋志平的改革實踐和經營哲學，并對其開創的“央企市營”、“整合優化”、“三盤牛肉”等一系列創新做法進行了詳細闡釋。當前，各地的混合所有制改革如火如荼，但許多深層次問題亟待破題，亟需來自一線的鮮活案例、成功經驗提供借鑒。在這樣的大背景下，該書的出版可謂恰逢其時。

       過去十年間，中國建材成功整合了上千家民營企業，演繹了波瀾壯闊的發展混合所有制經濟的傳奇。宋志平是怎樣走上混合所有制道路的？混合的過程和效果如何？混合所有制的前景怎樣？帶著這些疑問，本刊專訪宋志平董事長，深入探尋“國民共進”背后的故事。

混合的起源

我國的基本經濟制度是混合所有制的真正起源，而混合所有制也逐漸成為我國基本經濟制度的重要實現形式。

       《企業管理》：近幾年您陸續推出了《包容的力量》、《央企市營》、《經營方略》三本書。《國民共進》出版后，引起企業界廣泛關注。能否介紹一下推出這本書背后的想法，這本書與您之前的三本書有什么區別？在當前的改革形勢下，它是否能成為一本關于混合所有制改革的“教科書”？

       宋志平：十八屆三中全會《決定》提出，要積極發展混合所有制經濟。對于這個話題，現在政府、企業和公眾都非常關注，上海、廣東等地紛紛掀起混合所有制改革熱潮，但也有不少企業顧慮重重，持觀望態度。中國建材是混合所有制的先行者，過去與上千家民營企業成功“混合”，我們所取得的成績，也是得益于混合所有制帶來的資源和動力。許多人向我提議，希望把我發展混合所有制的案例與思考集結成書，為其他企業提供些思路和借鑒。我覺得這是一件很有價值的事。我也很樂意把改革過程中的迷茫、坎坷、經驗、教訓拿出來和大家分享，希望能起到拋磚引玉的作用，給讀者帶來些有益的啟示。于是，這次把近幾年關于央企市營、混合所有制和國企改革的專訪、文章整理出來，出版了這本文集。

       此前企業管理出版社曾出版過介紹我企業觀點的三本書，有文集也有觀點精粹，其中《包容的力量》講的是戰略和文化，《央企市營》講的是市場化改革與運營，《經營方略》則像一本經營手記，主要講企業戰略和管理實務。而《國民共進》是在國家大力提倡發展混合所有制背景下，專門針對這個命題所出的一本書，不僅介紹了在充分競爭領域國有企業如何破解生存難題，而且闡述了如何促進不同所有制企業融合發展、深化國有企業和經濟體制改革等問題。出這本書不是為了簡單的宣傳或說教，我更沒有期望它能成為“教科書”。事實上，改革雖有規律可循，但再好的經驗也只能是借鑒。我只是希望通過這本書為中國企業界貢獻一點思想，為當前和今后的改革起到一定的鋪路作用。

       《企業管理》：您曾在多個場合講，企業家的最終歸屬是成為企業思想家。出書是否是企業思想家的重要載體？

       宋志平：中國有句話叫立德、立功、立言。對于企業家來說，所謂立言，就是創造并傳承代表精神和靈魂的企業思想。出書是立言的重要的載體和途徑。像杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、稻盛和夫，以及中國的柳傳志等知名企業家，他們不光是做了一番事業，更將自己的閃光思想傳之于世。

       我做企業的基本方法是“布道”，用思想、文化指導企業發展。以前我都是現場“布道”，但后來企業發展壯大了，像中國建材有18萬人，兼做國藥董事長時，兩個企業總共26萬人，大多數干部員工一年很難見到我一次，所以就出了第一本書《包容的力量》。當時是想通過這本書進一步傳播企業戰略和文化，讓大家更好地理解并融入企業大家庭。不曾想書出版后，在企業內外引起了不小的反響，于是應出版社之約又推出后面兩本書。我常想，企業家如能把自己在實戰中的所思所想、成功和失敗記錄下來，興許會對年輕一代理解國企改革和經營管理創新有用呢，那我也是做了一件對社會、對企業界有用的事。

       《企業管理》：長期以來，社會上關于“國進民退”、“國退民進”的問題一直爭論不休。能否談一下您對“國民共進”這四個字的理解？

       宋志平：國企和民企從來都不是對立的關系。有些經濟學家總是拿科斯理論說事，強調民企的效率高過國企，其實科斯理論所研究的要么是純國企、要么是純民企。但是中國在經過了30年經濟改革后，國企已經進行了大規模的市場化改革，大部分都進行了股權多元化改造，引入了市場的機制和活力。所以，中國的國企已不是科斯眼中的國企樣本，國企和民企的互相融合不應看成誰在消滅誰。另外，國企和民企在不同階段、不同領域，此消彼長，你進我退，這屬于一般性市場競爭中的慣常現象，不應該大驚小怪，更不應該被詬病和貼標簽。

       我國的基本經濟制度是以公有制為主體、多種所有制經濟共同發展，概括起來，可以稱作“國民共進”的發展模式。在市場發展過程中，國企民企必然會在體制上互相混合、功能上互相融合。也就是說，我國的基本經濟制度是混合所有制的真正起源，而混合所有制也逐漸發育成了我國基本經濟制度的重要實現形式。比如我國絕大多數國企的核心企業都是上市公司，是和民營資本混合在一起的。從功能上看，一個大型國企，可能有上千家中小民企做外包，二者共同生存在一個產業鏈上。我對混合所有制有個“茶水”的比喻：混合所有制企業好比一杯茶水，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，但變成茶水之后就沒辦法分開了，也沒必要去分。我提出了一個混合所有制企業的公式：國企的實力+民企的活力=企業的競爭力。

混合的經歷

改革往往是倒逼推進的，處于充分競爭領域的央企，除了與民企混合，沒有其他路可走。

       《企業管理》：中國建材和國藥集團，都因行業整合迅速成為“巨無霸”，也都是混合所有制的先行者與試點單位。您曾多次表示，這場改革是市場倒逼出來的，其中有什么難忘的經歷嗎？

       宋志平：我常講，中國建材，還有我執掌過五年的國藥集團，原來都是底子薄、資本金少的“草根央企”，行業整合、發展混合所有制都是出于生存本能的支配。雖然最初的改革是被迫的，但我們循著市場經濟規律和邏輯，順勢而為，走上了一條國民共進的正確道路。

       十年前我剛到中國建材時，企業銷售收入只有20億元，規模很小，主業不突出、競爭力不強。在集團的戰略研討會上，專家一致認為中國建材要想發展壯大，必須進入占建材工業產值70%的水泥業務。但當時我們只有兩個小水泥廠，水泥又是重資產業務，如何獲得發展資源、用什么方式做大做強呢？后來，我想清楚兩件事：一是作為充分競爭領域的企業，不能再靠國家投資扶持的成長方式，只能以存量資本吸收大量社會資本進行發展；二是在水泥這個充分競爭的行業里，要發展必須抓住行業格局“多散亂”、亟待整合的契機，發揮央企在資金實力、創新能力和規范管理等方面的優勢，開展大規模聯合重組，與民營企業進行混合。

       2003年4月，中國建材由原來的中國新型建材集團脫穎而出，宣告以市場化方式進行重大戰略調整。此后幾年間，中國建材一邊進行行業整合，一邊進行資本混合，重組上千家民營企業，一躍成為年產能超過4億噸、全球規模***的水泥供應商。同時，所有者權益也由20多億元上升到220億元，同時吸納小股東權益440億元，又以660億元的凈資產撬動3600億元總資產，混合所有制企業數量超過85%，成為名副其實的行業排兵企業。中國建材十年來快速發展的經歷，就是一個央企市場化改革的故事，是一個國有資本以市場化方式與民營資本有效混合的故事，是一個以國民共進方式成功進行行業結構調整的故事。

       《企業管理》：在與民營企業融合的過程中，您遭遇過哪些困難，都是如何克服的？

       宋志平：***的困難來自于一些觀念上的壓力。今天，中國建材的混合所有制實踐得到社會普遍認可，但此前卻一直承受著巨大壓力。2008年重組南方水泥時，有媒體刊登文章《中建材是不是瘋了》，認為我們大規模擴張是在搞“國進民退”。還有人質疑，中國建材摻入那么多民企股份，是搞“國退民進”。當時，我們進退兩難，遭遇了前所未有的輿論拷問。但是“真理往往掌握在少數人手里”，作為充分競爭領域的央企，除了重組、與民企混合，我們沒有其他路可走。當時我們頂住重壓，堅定地一路向前，才有了后來的快速發展。

       從企業內部來看，融合中會有一些小沖突或撞擊，但也能幫助企業發現問題。國企和民企有很強的互補性，國企管理者往往需要市場化的拼搏精神，民企管理者則往往需要管理的規范化。在融合的過程中，有些小沖突不是壞事，解決了這些問題企業就能進一步發展。比如有的民營企業家加入中國建材后，對個別國企高管花錢大手大腳的做法提出異議。這種所有者到位的機制，既讓企業多了一雙監督的眼睛，還讓企業改進了管理。

       另外，還有些深層次的問題亟待解決。例如，在中國建材的高管會議上，經常是身家上億的民企老板、市場化選聘的職業經理人、傳統國企干部三類人坐在一起，雖然都是企業高管，但收入卻相差懸殊：民企老板有股權、職業經理人拿市場化薪水、傳統國企干部拿體制內的薪水，從長期看不利于企業發展。今后要通過完善職業經理人制度和管理層中長期激勵機制等措施，逐漸加以解決。

       《企業管理》：大規模重組之后，如今的中國建材是否進入“后重組時代”，未來的增量將從何而來？

       宋志平：過去幾年，中國建材組建中國聯合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司，完成了在全國水泥市場的戰略布局，目前大規模重組已基本結束，但聯合重組仍會堅定地推進下去，今后將圍繞核心利潤區開展一些填平補齊的工作。雖然中國水泥行業的集中度已從2008年的16%上升到去年的53%，但與歐美國家80%左右的集中度相比還有很大差距。希望到2015年末，我國水泥行業集中度能達到65%至70%，這也是我們對行業義不容辭的責任。前不久歐洲兩大水泥巨頭拉法基和豪瑞的合并，給了我們很大啟示，我國水泥行業大中型企業之間的合并也應提上日程，中國建材愿意繼續做大企業整合的先鋒。

相對之前的大規模重組，中國建材現在可以說進入了“后重組時代”。未來在水泥領域，我們將把更多精力放在深度整合、降本增效上，不斷提高盈利水平，同時大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”產業，深入推進混合所有制，依靠提質增效、轉型升級，使企業在規模、技術、管理和機制等方面獲得綜合優勢。

混合的優勢

“混合”雙方要有包容的思想，這是成功混合的基礎。混合的目的在于發揮國民雙方的“雜交”優勢。

       《企業管理》：您提出的“央企市營”已被很多人所熟知。這一理念與現在提倡的混合所有制有什么關聯？混合所有制是否是改革的一劑靈丹妙藥？

       宋志平：“央企市營”的概念是我2008年提出的，當時的想法是，把重組中一些成功的市場化做法概括出來，探索一條國有企業在市場經濟條件下，與民營企業融合發展的路徑，后來逐漸歸納為五大內涵：股權多元化；規范的公司制和法人治理結構；職業經理人制度；內部市場化機制；依照市場規則開展企業運營。通過踐行這一模式，中國建材在市場化改革中，不斷與社會資本和民營資本“混合”，實現了包容性增長。

       在今天來看，“央企市營”的五條內容與三中全會關于混合所有制的提法大體是相同的。三中全會后，隨著外部環境的變化、改革逐步推向深入，我們對“央企市營”理論及實踐也進行了進一步總結與深化，形成了比較完整的混合所有制體系，同時對混合所有制的理解也更加深入。

       我認為，混合所有制是一把金鑰匙，解決了四個難題。第一，解決了國有經濟和市場接軌的問題。混合所有制用市場機制增強了國有經濟的活力、控制力、影響力，實現了保值增值，堅持和完善了我國的基本經濟制度。第二，解決了國有企業深化改革的問題。社會資本的引入可以促進產權多元化改革，推動現代企業制度的建立和規范制度的建設，有利于進一步政企分開；實現所有者到位，并可以推進經營團隊和骨干持股、員工持股，加快職業經理人隊伍建設。第三，解決了社會資本進入國有企業部分特定業務的途徑問題，使市場更加公平公開。第四，解決了國進民退、國退民進的長期紛爭，國有和民營交叉持股、互相融合，實現了國民共進共贏的融合體系。可以說，混合所有制確實能治愈很多國企的痼疾，用好了可一通百通。但是，混合所有制并非一混就好，或者一混就靈，要讓不同的資本混合在一起，如何混合，還是大有學問的。

       《企業管理》：目前混合所有制成為改革熱點，中石化等老牌央企也紛紛試水。但很多人擔心“混合”，國家資產就會被掠奪，民營企業也會被同化。您認為國企與民企成功混合的“學問”是什么？

       宋志平：大家對混合所有制存疑，是因為沒有正確認識混合所有制的本質。實際上，混合所有制企業和國有企業、民營企業是三足鼎立的，不存在誰吃掉誰、誰掠奪誰、誰被誰同化的問題。混合所有制強調的是不同所有制交叉持股和相互融合，不管是國有資本還是民營資本，都以發揮***效率為最終目的。國有資本和民營資本都作為混合所有制企業的股東而存在，都在公司法下規范運作，各自的合法利益都“神圣不可侵犯”。

       國企與民企如何“混合”？首先，混合雙方要有包容思想，這是成功“混合”的基礎。“混合”是一場對企業包容性的考驗，靠的不僅是條條款款的約束，還要有包容的智慧。不同所有制企業在體制、管理、文化上存在差異性，不講求同存異，不講融合發展，不講和諧共生，肯定不行。所以我總講，要充分理解民企，看到他們的優勢，保留他們的“野性”，包括靈活的機制、創新能力、企業家精神、拼搏能力等。君子和而不同，正是在這種包容的環境中，中國建材與眾多民企形成了水稻一樣的“雜交”優勢，實現了和諧共贏。

       其次，堅持“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的十六字方針。規范運作，混合之初就要細致地做好制度性安排，合理進行資產評估。混合所有制是一場公平的、透明的、公開的合作，一切都要開誠布公。互利共贏，堅持與人分利，合理設置股權結構，兼顧好各方利益，尋找***公約數。互相尊重，國企不能歧視民企的干部，民企也不能總是挖苦國企，大家要優勢互補，共同發展。混合所有制不能認為是一種過渡狀態，而是一種長期合作的制度安排。所以說，搞混合所有制有點像戀愛結婚，雙方要彼此信任，彼此尊重，要坦誠相待、相濡以沫，這樣才能和睦長久地走下去。

       這些年來，在中國建材的大規模混合實踐中，到現在沒有一家民企“反水”。這說明大家還是非常認同混合所有制的。我認為中國建材發展混合所有制的這些成功經驗是可以復制推廣的。

       《企業管理》：中國建材與上千家民企“混合”的故事，在很多人看來不可思議。能否從戰術層面談談，中國建材如何讓民營企業和企業家心悅誠服？

       宋志平：混合也是一場高水平的經營活動，是一個化合反應的過程。以中國建材的實踐看，國有企業要想贏得民營企業的信賴和支持，至少要在戰略、機制、管理、文化四方面具有吸引力。即雙方要有共同的愿景，有市場化的內部機制和先進的管理作保障，重組后能合心、合力、合作，這是成功混合的必要條件。

       要混合必須要雙贏，要變革必須端出“牛肉”來。在混合過程中，中國建材堅持“央企市營”，遵循市場規律，端出三盤“牛肉”：第一盤，公平合理定價，在公允透明的基礎上讓創業者原始投資獲得合理回報；第二盤，為民企老板保留部分股權，一般是30%；第三盤，把民企老板聘為職業經理人，讓他們能在熱愛的事業中繼續發揮作用。

       為避免“混而不合”，企業的管理整合和文化融合非常重要。中國建材通過實施“格子化”管控、“八大工法”、“六星企業”等管理整合方式，極大提升了企業競爭力和經濟效益。收企業最重要是收人，而收人最重要的是收心。在文化建設上，我們建立了以融合為特質的文化體系，核心就是尊重人、理解人、關心人。“待人寬厚、處事寬容、環境寬松和凝聚力、向心力、親和力”的“三寬三力”文化，在重組過程中發揮了重要作用。迄今為止，進入中國建材的企業，不分先后，無一例外都有很強的歸屬感。

混合的前景

大力發展混合所有制，形成國企和民企的活力，提升我國經濟的整體實力，這是我國經濟發展的必然趨勢。

       《企業管理》：對于當前的國企再改革，您有什么思考和建議？

       宋志平：過去30年，國有企業艱難跋涉，走過了一段極不平凡的歲月。經過放權讓利、三年脫困、建立現代企業制度，以及國資委推行的海內外上市、董事會試點、薪酬制度改革、大規模管理提升等一系列改革和管理進程，國有企業實現了鳳凰涅式的新生。可以說，走到今天的國企大多是從“彈坑”里爬出來的幸存者，在痛定思痛之后果敢邁入市場，才贏得了生機。三中全會之后，新一輪國企改革拉開序幕。如果說，過去30年的國企改革是一場融入市場的改革，那么現在的改革則是深水區的改革，是使國企煥發活力和提升競爭力的再改革。我相信，通過這一輪改革，國企一定會煥發出新的活力，為新時期的發展插上翅膀。

       按照三中全會精神，當前國企改革的目標已經很清晰：首先是完善以管資本為主的國有資產監管體制；其次是建設國有資本投資和運營兩類公司；再就是發展混合所有制，包括職業經理人、員工持股、激勵機制等改革，都要以混合所有制為前提。推進混合所有制改革，我認為首先要有正確認識。

       第一，厘清國有經濟、國有企業與混合所有制的關系。發展國有經濟有兩大職能：一是發揮公益和保障作用；二是使國有資產保值增值，增加國家的經濟實力。國有企業和混合所有制企業中的國有經濟成分，都是國有經濟的重要實現形式。完成公益和保障任務要靠國有企業，為國家盈利則要通過充分競爭領域內的混合所有制企業來實現。去年，我去法國訪問時，跟法國國資局局長有次談話。我問他，法國政府有雷諾公司20%的股份、燃氣公司36%的股份，為什么投資這些充分競爭領域企業呢？他說，就是為國家賺錢。新加坡淡馬錫也是國有企業，投資的大部分也是競爭類領域。其實，混合所有制是國企進一步融入市場經濟的途徑，可以借助非公經濟成分的活力獲得盈利。

       第二，不要再給混合所有制戴帽子。混合所有制里的國有經濟要以股權說話，不能在《公司法》以外強加給企業其他東西，這對其他股東是不公平的。如果硬要強調區分國企控股混合所有制或民企控股混合所有制，改革就會走回頭路、變味甚至失效。例如，中國建材只持有中國玻纖15%左右的股份，但按現行的有關規定,所有國企的行政規定，中國玻纖都要參照執行,有時因為公司面紗問題,使得像中國玻纖這樣的國際化公司失去了應有的市場地位和競爭機會。

       《企業管理》：作為國資委混合所有制經濟試點企業，中國建材在改革方面今后將如何布局？

       宋志平：我是個堅定的市場派、改革派，20多年來一直在國企改革的最前沿摸爬滾打，一路試點改革，自己也從黑發人“試”成了白發人。1994年，我當北新建材廠長時，北新成為“百戶試點”企業，對企業上市、建立現代企業制度起到了積極的推動作用。現在，中國建材被列為國資委混合所有制經濟和央企董事會行使三項職權的雙重試點企業，這既是國家對中國建材多年來改革實踐的充分肯定，也是國家交給中國建材新的改革任務，中國建材將傾全力做好試點工作，做國企和央企改革的尖刀班和鋪路石。我希望，通過這次試點，中國建材能打好徹底融入市場的這一仗，激發更大企業活力，進一步解放和發展生產力，為我國的混合所有制改革提供有益經驗。

       下一步，中國建材將按照國資委部署，在各個不同業務板塊選定具體實施單位，深入推進混合所有制。例如，二級公司中國建材股份的改革思路可分三個層面。首先，股份公司層面，優化股權結構，建設規范的混合所有制型上市公司。其次，所屬業務平臺層面，積極引入社會投資機構，實現所有者真正到位。第三，生產經營企業層面，發展股東型管理層持股，形成3－5家員工持股公司。具體措施包括規范公司法人治理結構，完善職業經理人制度、引入管理層激勵和約束機制，規范開展員工持股，探索對混合所有制企業的有效監管，探索黨組織發揮政治核心作用。同時在集團層面積極探索董事會在高級經理人員選聘、業績考核和薪酬管理職權方面的改革。

       《企業管理》：您曾是中國唯一的雙料董事長，帶領兩家企業成為世界五百強，所以也有人稱您為“中國的稻盛和夫”，很多人都對您的人生故事和企業思想很感興趣。有沒有想過將來出一本這方面的書？ 您對自己的未來有什么規劃？

       宋志平：這些年來，隨著我所帶領企業的快速發展，以及市場化改革的成功實踐，國家和社會給了我不少榮譽。但平心而論，我只是個普通人，只是個做成了點事情的企業家。對于大家的認可我很高興，如僅就個人而言，我更喜歡安靜地做事、讀書和思考。在多年的企業實踐中，我就像個企業里的老師，更多的是給大家講道理，方式是亦說亦寫。正是這樣，這些年竟零零碎碎積存了數百萬字的管理實錄，我希望認真梳理這些文字，結合自己的企業實踐，系統闡述自己的企業觀，寫一本講述企業感悟和觀點的管理讀本，讓讀者能在輕松閱讀中有所啟迪和收獲。

       2012年3月，我當選為中國企業改革與發展研究會會長，改革之年，這項工作就格外有意義。今年4月我正式卸任國藥董事長職務，我今后的工作是做好中國建材董事長，同時也為國企的改革發展再做一些探索。我也想多一點時間整理多年來的改革和管理經驗，進一步提煉升華，為推動中國企業的發展做些貢獻。我給自己今后的定位是，做一個為企業眺望遠方的人，一個既為社會創造物質財富也為社會創造精神財富的企業思想家。

人物素描

開啟融合之門的改革者

       最近，酷愛讀書的宋志平讀了臺灣學者邱于蕓寫的《用故事改變世界》。這本書講的是故事對現代社會的重要影響，這讓他深受啟發。他說，做企業也是在創造精彩的故事，而且這個故事要真實、動人、持久。

       其實對于宋志平來說，這位信奉“一生做好一件事”的理想主義者，本身就是個很有故事的人。在35年的職業生涯中，兩條主線始終交織：一個是改革的故事，另一個是融合的故事。

       國有企業如何與市場接軌是道世界難題，宋志平邊思索邊解題，先后帶領北新建材和中國建材實現“大逆轉”；在同時擔任中國建材和國藥集團董事長期間，更是一人將兩家企業成功帶入世界500強。

       新一輪改革已然啟動，中國建材這家國資委首批試點企業受到各方關注。作為領軍者，他又全力以赴投入新的戰場。

       宋志平是圈里出了名的儒將。翻開他的書籍不難發現，包容、利他、和諧、共贏等詞匯的出現頻率極高，可以看作是其經營哲學的核心價值觀。“我相信，溫和也是一種力量”。他坦陳，自己理想中的企業是“樂生”平臺，在企業大家庭里，大家能相互理解、相互包容、扶老攜幼地發展。

       當前，各地的混合所有制實踐迎來熱潮。這場超越所有制的大規模改革，既需要勇于創新、一往無前的改革者，也需要心胸豁達、求同存異的包容者。宋志平的企業故事就是個很好的借鑒。在他的改革世界里，理性與感性、堅毅與溫和、勤思與篤行兼而有之，而且相得益彰。為什么他能屢創奇跡，為什么他能成為改革先行者，為什么他能順利開啟國民融合之門，答案就在這里。