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同時執(zhí)掌兩家大型央企，兩家企業(yè)都成為國資委充分競爭領域中快速成長的典范。中國建筑材料集團有限公司（簡稱中國建材集團）從十年前一家營業(yè)收入二十幾億元的公司一躍發(fā)展成為今天的世界五百強企業(yè)，今年營業(yè)收入將近2000億元。中國醫(yī)藥集團總公司（簡稱國藥集團），在他擔任董事長的不到三年間，營業(yè)收入由之前的400多億元，躍升為今年將超過1200億元。宋志平帶領企業(yè)快速成長的故事，引起了業(yè)界極大的關注。企業(yè)成功的奧秘究竟是什么？成功的動力來自何方？未來又有著怎樣的發(fā)展藍圖？帶著這些問題，記者近日采訪了宋志平。 

 戰(zhàn)略目標是企業(yè)成長的關鍵

“戰(zhàn)略目標的制定和調整取決于企業(yè)的成長需求，最終目標也是為了實現(xiàn)企業(yè)成長。企業(yè)的邏輯就是成長的邏輯。”

記者：您曾說“做好董事長，就是要成為綁在桅桿上的那個人，為整個團隊觀望遠方”，如何理解這句話？ 

宋志平：戰(zhàn)略目標的選擇是企業(yè)成長的關鍵，也是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問題。有了明確科學的戰(zhàn)略目標，企業(yè)才能朝著更加光明的航向進發(fā)。企業(yè)的決策者必須從長遠和全局的戰(zhàn)略高度思考問題，時刻眺望遠方，如果對目標和方向判斷錯了，就會讓企業(yè)偏離航道，走得越快離目標就越遠，這就要求決策者必須要有戰(zhàn)略眼光，多做研究、多做比較，不停地進行矯正和完善。

記者：如何制定適合企業(yè)的戰(zhàn)略目標？

宋志平：制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，首先要突破“有什么做什么”的思維局限。傳統(tǒng)的思路是看菜下飯，量體裁衣，根據(jù)現(xiàn)有基礎條件來決定怎么做事和做多大的事。我主張的思路是戰(zhàn)略思想要有領先性，先定目標，然后缺什么找什么。思路獲得了突破，第二個問題就是以什么作為目標。我的看法是：“種瓜得瓜種豆得豆”，企業(yè)要實現(xiàn)最終的快速健康成長，就必須置身于一個具有成長性的行業(yè)，擁有一套正確的成長模式。例如，2002年，中國建材集團大膽轉變戰(zhàn)略定位，從規(guī)模較小的新型墻體材料行業(yè)回歸水泥、玻璃等建材行業(yè)主流，通過走一條資本運營、聯(lián)合重組和集成創(chuàng)新的發(fā)展道路，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，成為集制造、科技、物流為一體的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團。

第三，戰(zhàn)略目標制定后不是一成不變的，還會適當調整。比如，從前我們的發(fā)展目標定位于做大做強，現(xiàn)在我們的目標定位于做強做優(yōu)。成長是企業(yè)的根本，戰(zhàn)略的制定和調整都取決于企業(yè)的成長需求，最終目標也都是為了實現(xiàn)企業(yè)的成長。因此，企業(yè)的邏輯就是成長的邏輯。

記者：怎樣理解企業(yè)的邏輯是成長的邏輯，做大、做強、做優(yōu)之間有何必然的聯(lián)系？ 

宋志平：企業(yè)就像一棵小樹，在不同的階段經(jīng)歷不同的成長：先長高，以求得陽光和雨露，再長粗，增加抵抗風雨的能力，最后達到枝繁葉茂、碩果累累。企業(yè)何嘗不是如此？一般也會先經(jīng)過快速成長期，然后進入成熟期。企業(yè)成長的過程是分階段的，不同成長階段解決不同的問題。企業(yè)首先應該把規(guī)模做大，然后再追求做強做優(yōu)。多年來，中央企業(yè)先后經(jīng)歷了從做大，到做大做強，再到做強做優(yōu)的成長過程，正符合央企在不同成長階段的戰(zhàn)略性任務。 

中國建材集團和國藥集團抓住了我國經(jīng)濟結構轉型、行業(yè)結構調整以及中國大企業(yè)形成的機遇期，近年來實現(xiàn)了快速成長。兩家企業(yè)均從幾十億營業(yè)規(guī)模的企業(yè)，一躍成為收入過千億的企業(yè)，引領了我國建材和醫(yī)藥行業(yè)的結構調整。圍繞國資委王勇主任對中央企業(yè)提出的“十二五”改革發(fā)展的核心目標“做強做優(yōu)，成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的要求，兩家公司都制定了新的“十二五”規(guī)劃，把企業(yè)做成碩果累累的參天大樹將是今后十年的重要任務。

記者：您如何看待中國的大企業(yè)化進程？我國企業(yè)進入世界五百強的意義是什么？

宋志平：這些年，我國大企業(yè)快速成長，不少企業(yè)開始走出去參與國際競爭。今年，我國大陸有61家企業(yè)進入世界五百強，世界五百強的企業(yè)數(shù)目已超過日本，僅次于美國，這是我國大企業(yè)快速形成的結果。但是我們還應該清楚地看到，我國的大企業(yè)和歐美日韓等發(fā)達國家的大企業(yè)相比，規(guī)模和質量上還存在一定的差距，我國的大企業(yè)化進程仍有一段路要走。

在全球化競爭時代，國際競爭歸根結底是各國大企業(yè)之間的競爭，中國企業(yè)要參與全球化的資源配置和市場競爭，沒有實力不行。中國需要培育更多具有國際競爭力的大企業(yè)參與國際市場競爭，這是一個必然的選擇，也是我國完成復興大業(yè)、屹立于世界民族之林的必然選擇。企業(yè)做大做強做優(yōu)，是我們民族的需要，同時也是企業(yè)自身發(fā)展的內在需求。企業(yè)只有發(fā)展壯大了，才能更好地參與國際資源配置，才能抵御突如其來的各種風險。

記者：在我國大企業(yè)的成長過程中，為什么央企會走在前面成為主力？

宋志平：首先，是在國資委的統(tǒng)一規(guī)劃和領導下，央企抓住了這輪我國經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略機遇。這幾年，央企正是因為抓住了中國經(jīng)濟結構轉型、行業(yè)結構調整、創(chuàng)新發(fā)展和走出去的機遇，才取得了較快發(fā)展。今年我國共有38家央企進入世界500強，這些企業(yè)有一些是關系國計民生的、公益性的央企，也有不少是處于競爭領域中的央企。作為競爭領域中的央企，中國建材集團和國藥集團緊緊抓住發(fā)展機遇、轉變機制，依靠規(guī)范治理、戰(zhàn)略明晰、資本運作、聯(lián)合重組和機制創(chuàng)新等一系列市場化運作方式，成為快速成長的典型。

其次，央企在干部隊伍、創(chuàng)新能力和重組能力等方面有著其他類型企業(yè)無法比擬的特殊優(yōu)勢。央企有不少干部來自于以前的行業(yè)管理部門，并在企業(yè)中成長起來，他們對宏觀經(jīng)濟和資源配置有一定的認識理解，更容易制定全國性和全球性的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，過去部委的相關研究院所和進出口窗口公司大多進入央企，在技術研發(fā)方面有著長期的積淀，也有一大批具有國際視野和國際經(jīng)驗的人才，極大地增加了央企技術創(chuàng)新、國際競爭力方面的優(yōu)勢。我國的結構調整也給央企提供了很大的機會，央企以全國為市場，沒有屬地概念，反而容易在地方獲得資源，和地方企業(yè)進行聯(lián)合重組。 

同時，在高度市場化的進程中，央企的自身活力和競爭力得到了極大加強，這都成為企業(yè)發(fā)展的內在動因。企業(yè)按照市場規(guī)則擴大了規(guī)模，在資本市場融資和企業(yè)證券化過程中，國有資本的比例逐漸降低，越來越公眾化。全球***的建材公司法國圣戈班，最早是皇家企業(yè)，后來變成純國有，再后來通過上市實現(xiàn)了公眾化，成為全球競爭力最強的建材企業(yè)。在圣戈班的發(fā)展壯大過程中，國家的支持起到了重要作用，反過來，企業(yè)的成長又對法國經(jīng)濟起到了強大的支撐作用。在中國建材集團和醫(yī)藥集團的資本構成中，國有資本的占比都低于50%。越來越多的社會投資人和股東進入企業(yè)，為企業(yè)的健康快速發(fā)展注入新的動力，同時，企業(yè)的責任也更加重大，企業(yè)要保證信息披露的公開透明，要保證股東利益***化，只有這樣，企業(yè)才能獲得投資人的***支持，得以快速發(fā)展。 

創(chuàng)新是企業(yè)成長的動力

“中國建材集團從小到大、從弱到強的發(fā)展過程其實就是不斷創(chuàng)新的過程。”

記者：企業(yè)都希望自己基業(yè)長青、做百年老店，您認為如何才能做到這一點？

宋志平：企業(yè)要基業(yè)長青、要做百年老店，就必須不斷創(chuàng)新。企業(yè)成長的動力在于創(chuàng)新。企業(yè)成長到一定階段就會成熟，成熟是件好事，但成熟之后可能會面臨衰老，大企業(yè)也會得大企業(yè)病，因此就必須不斷地自我更新、自我完善、自我提高，不斷地進行否定之否定，不斷地創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新不只是技術創(chuàng)新，還應該包括發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思想、經(jīng)營模式等多方面的創(chuàng)新。創(chuàng)新能夠創(chuàng)造和提升企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)的發(fā)展非常重要。比如我們熟知的蘋果品牌就是不斷創(chuàng)新的典范，從而受到了全球消費者的追捧。 

記者：在中國建材集團的發(fā)展歷程中，主要進行了哪些創(chuàng)新？

宋志平：中國建材集團從小到大、從弱到強的發(fā)展過程其實就是不斷創(chuàng)新的過程。作為一家央企，我們選擇了生根大行業(yè)的戰(zhàn)略思路，中國建材從以新型墻體材料為主業(yè)的企業(yè)轉向以水泥為主業(yè)的綜合性大建材集團，這是第一次創(chuàng)新；中國建材選擇以聯(lián)合重組的方式開展水泥業(yè)務，這是第二次創(chuàng)新；中國建材采用雙重上市的方式，把國內A股上市公司和有效有利潤的資產(chǎn)打包在香港上市，增加了一次大的融資機會，這是第三次創(chuàng)新；中國建材提出做水泥生產(chǎn)商、鋼材物流商和木材進口商的“大建材”戰(zhàn)略，一下打開了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的閘門，使企業(yè)獲得千億級營業(yè)額的發(fā)展空間，這是第四次創(chuàng)新；中國建材適應國家結構調整和轉變發(fā)展方式的要求，提出大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”戰(zhàn)略，用集成創(chuàng)新的方式快速進入新興產(chǎn)業(yè)領域，取得了很好成果，這是第五次創(chuàng)新。

記者：你剛才提到集成創(chuàng)新，它對中國建材的科技創(chuàng)新起到了什么作用？

宋志平：在科技創(chuàng)新方面，中國建材集團在建立和完善自主創(chuàng)新體系與機制的基礎上，積極引進先進的人才與技術，在抓好原始創(chuàng)新和引進消化吸收再創(chuàng)新的同時，大力提倡集成創(chuàng)新，把集成創(chuàng)新作為現(xiàn)階段集團提升自主創(chuàng)新水平的重要途徑。原始創(chuàng)新主要取決于基礎研發(fā)能力，西方很多大企業(yè)每年會投入大量的資金進行原始創(chuàng)新，像美國就是以大學作為基礎，企業(yè)和學校捆在一起去做原始創(chuàng)新。而對于我們這樣的新興國家，對于很多資金并不雄厚的中國企業(yè)來說，原始創(chuàng)新非常困難，主要的創(chuàng)新方式是引進消化吸收再創(chuàng)新。隨著我國參與國際競爭的日漸增多，這種創(chuàng)新方式越來越多，但同時也受到了西方發(fā)達國家一些企業(yè)的新限制。我比較贊成走集成創(chuàng)新這條道路，集成創(chuàng)新是把不同的技術要素、不同的技術思路集成到一起。先進的技術和思想是全人類的財富。這些年，中國建材集團采用集成創(chuàng)新的方式，水泥、玻璃等領域的技術與成套裝備水平不斷提高，太陽能光伏玻璃、復合材料、風力發(fā)電葉片、碳纖維、TFT等產(chǎn)品得到研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，都離不開集成創(chuàng)新的思路。 

聯(lián)合重組是企業(yè)成長的必然選擇

“聯(lián)合重組是一場更高水平的經(jīng)營活動，不單單為了解決規(guī)模問題，更重要的是要解決效益問題。”

記者：中國建材集團和國藥集團為什么會選擇聯(lián)合重組作為企業(yè)擴大規(guī)模的主要方式？

宋志平：按照經(jīng)典的企業(yè)成長理論，企業(yè)的成長往往關注的是內生式成長方式，以及如何讓企業(yè)內部的資源得到***的發(fā)揮。在全球化經(jīng)濟的今天，企業(yè)同時也要關注系統(tǒng)資源的集成能力與優(yōu)化能力，關注聯(lián)合重組眾多企業(yè)的存量而形成的企業(yè)聚集增量和綜合價值的提升。

當前我國經(jīng)濟已進入轉型期，大多數(shù)行業(yè)也進入結構調整期，部分行業(yè)進入減量發(fā)展期。鋼鐵、汽車、水泥、玻璃等多數(shù)產(chǎn)業(yè)都呈現(xiàn)過剩局面，以水泥為例，去年全球產(chǎn)量32億噸，我國占18.7億噸，今年將達到20億噸。在這種情況下，企業(yè)的成長如果繼續(xù)沿用建新線、靠增量發(fā)展的老路肯定不行，既不符合科學發(fā)展的國策要求，也無法破解資源、能源和環(huán)境的瓶頸。

聯(lián)合重組既是我國經(jīng)濟結構調整的必然選擇，也是企業(yè)做大做強的必然要求。在轉變經(jīng)濟發(fā)展方式的過程中，大企業(yè)的發(fā)展不能再依靠自身積累、自我發(fā)展的成長方式，而要采取聯(lián)合重組的方式，在不增加市場供給增量情況下，優(yōu)化存量的資源配置方式，增加集中度，使市場進一步健康化，這也是西方發(fā)達國家工業(yè)化進程走過的一條道路。中國建材集團和國藥集團選擇聯(lián)合重組的規(guī)模擴張方式，符合國家政策和自身發(fā)展的規(guī)律，不僅優(yōu)化了存量、增加了產(chǎn)業(yè)集中度、促進了市場健康化發(fā)展，還把一些有經(jīng)驗的管理者和技術人員也組合起來，解決了企業(yè)發(fā)展過程中人從哪里來、技術從哪里來的問題。

記者：聯(lián)合重組需要的大量資金是如何解決的？

宋志平：聯(lián)合重組意味著企業(yè)規(guī)模的擴張和市場議價能力的提高，從而給資本市場帶來相應的利潤期望值。聯(lián)合重組需要的資金主要依靠資本運作的方式獲得，其主要來源是資本市場，同時企業(yè)的利潤積累和銀行的融資也非常重要。

中國建材集團積極強化資本運營、大力開拓融資渠道，充分利用有限的國家資本金吸引大量的社會資金，為水泥、玻璃等領域一系列聯(lián)合重組提供了充足的資金支持，有力地支撐了集團的快速發(fā)展。在大規(guī)模的水泥聯(lián)合重組后，企業(yè)經(jīng)濟效益大幅提升，在資本市場的融資能力進一步加強。中國建材集團香港上市公司中國建材股份有限公司通過4次直接融資，共從資本市場募集資金110億港元。國藥集團的國藥控股在香港上市三年時間內也融資150億港元，以聯(lián)合重組的方式打造了強大的醫(yī)藥物流分銷網(wǎng)絡，今年營業(yè)收入將達1200億元。

記者：在全世界范圍內，聯(lián)合重組失敗的例子并不鮮見，中國建材在聯(lián)合重組與管理整合方面取得了成功并成為哈佛商學院案例，您認為聯(lián)合重組成功的秘訣是什么？

宋志平：聯(lián)合重組實際上是一場更高水平的經(jīng)營活動，其目的不僅是為了解決企業(yè)的規(guī)模問題，更重要的是解決企業(yè)的效益問題。中國建材集團和國藥集團在聯(lián)合重組中遵循四個原則：重組符合企業(yè)的戰(zhàn)略；重組企業(yè)能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應，產(chǎn)生1+1>2的效果；重組企業(yè)具有一定規(guī)模的效益和潛在價值；重組風險可控和可承受。西方的管理理論認為，利潤是經(jīng)營者平抑風險的邊際，利潤和風險是雙刃劍，有利潤就可能存在風險，關鍵是一旦發(fā)生風險，企業(yè)能不能承受。

例如，針對水泥受運輸距離限制、是典型的“短腿”產(chǎn)品的特點，中國建材集團在聯(lián)合重組中，明確了水泥的區(qū)域化發(fā)展戰(zhàn)略。中國建材不可能“包打天下”，按照“三分天下”的思想,選擇了自己的戰(zhàn)略區(qū)域，構建起東南、淮海、北方、西南四大水泥核心業(yè)務區(qū)，在目標區(qū)域內把規(guī)模做大，提高市場競爭力,帶動區(qū)域內產(chǎn)業(yè)走出無序競爭、實現(xiàn)健康發(fā)展。中國建材集團的區(qū)域性聯(lián)合重組，符合國家的產(chǎn)業(yè)政策及自身的發(fā)展戰(zhàn)略，符合地方產(chǎn)業(yè)結構調整和區(qū)域內企業(yè)發(fā)展的迫切要求，得到了各方面的一致贊同。對于國藥集團來說，香港上市公司國藥控股通過聯(lián)合重組，以網(wǎng)絡效益和綜合能力配置為出發(fā)點，形成了遍布全國的藥品物流分銷配送網(wǎng)絡，同時采用了以終端拉動上游，把物流、分銷、配送優(yōu)先做大的戰(zhàn)略。

管理整合是聯(lián)合重組成功的保證，也是考驗一個企業(yè)經(jīng)營管理能力的試金石。聯(lián)合重組最終是要實現(xiàn)規(guī)模與效益，如何使重組企業(yè)管理有序、步調一致，形成協(xié)同效應，管理整合作為聯(lián)合重組工作的重要部分，起著至關重要的作用。

中國建材集團在推進管理整合實踐過程中，提出了“通過聯(lián)合重組做大，通過管理整合做強”的要求，摸索總結出了一整套行之有效的管理整合方法，探討了“五集中”、“五個KPI”、“五化”的“三五模式”。 “三五”管理整合模式的核心是一體化和數(shù)字化，就是各個被重組企業(yè)要認同中國建材集團的戰(zhàn)略和文化，充分發(fā)揮資源聚集效應，通過整合資源、市場協(xié)同、集中采購等，實現(xiàn)企業(yè)集約化經(jīng)營，確保企業(yè)降低成本和效益***化。同時，“對標管理”、“輔導員制”等一些系統(tǒng)優(yōu)化的管理整合辦法，也為聯(lián)合重組的成功發(fā)揮了積極的作用。 

有限相關的業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略

“要從有限相關的業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，思考公司整體戰(zhàn)略，構筑企業(yè)業(yè)務組合力，同時還要確保不能有顛覆性的風險。”

記者：對于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，有人主張專業(yè)化，有人主張多元化，你如何看待這個問題？

宋志平：其實在早期，大多數(shù)企業(yè)業(yè)務較為單一，走的是專業(yè)化道路，但隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展和機遇的不斷增多，單一業(yè)務面臨的競爭日益激烈，不少企業(yè)逐漸開展綜合化業(yè)務，從企業(yè)戰(zhàn)略來看就演變?yōu)槎嘣５嘣娜觞c是管理幅度和財力過于分散，同時市場國際化的趨向又使得專業(yè)化公司大行其道。但從全球企業(yè)發(fā)展的實踐來看，業(yè)務的專業(yè)化和多元化都不乏成功的例子，像韓國現(xiàn)代、日本三菱、香港長江實業(yè)、中國華潤等多元化公司，韓國浦項鋼鐵、日本新日鐵等相對專業(yè)化公司做得都很成功。企業(yè)成功的關鍵取決于企業(yè)自身的文化沿革和管理能力，但坦率地講，對于許多中小企業(yè)來說，走專業(yè)化可能是更好的選擇。

中國建材集團和國藥集團都是國資委里比較專業(yè)化的公司，現(xiàn)在發(fā)展為千億級公司后，我也希望兩家公司能適當擴大一些經(jīng)營范圍，選擇進入一些相關的新興產(chǎn)業(yè)，這樣既可以減少業(yè)務過于單一帶來的機會風險，也可以擴大營業(yè)規(guī)模。我主張企業(yè)圍繞主業(yè)選擇有限相關的業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略，例如中國建材集團可以發(fā)展工廠化新型房屋、新能源材料，國藥集團可以進入健康產(chǎn)業(yè)領域。

記者：能具體談談中國建材集團和國藥集團有限相關的業(yè)務發(fā)展實踐嗎？

宋志平：有限相關的業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略能夠確保企業(yè)的核心競爭力。任何企業(yè)的發(fā)展存在一定的管理幅度，就如同雜技演員能讓多少盤子一起轉，再多就很難控制了。從業(yè)務角度來講，我認為業(yè)務過多和過少都有風險，應該有一個幅度。中國建材集團和國藥集團都是從圍繞主業(yè)的有限相關業(yè)務經(jīng)營出發(fā)，思考公司的整體戰(zhàn)略，構筑企業(yè)的業(yè)務組合力，同時確保不能有顛覆性的風險。從建材來看，全世界的建材包含鋼材、木材和水泥三大材，這主要是由建筑的配套供應所決定的。中國建材集團有建材制造、建材裝備和建材物流三個主業(yè)，實際是較為單一的建材業(yè)務。在此基礎上，集團確立了“大建材”戰(zhàn)略，通過擴展建材行業(yè)的定義域，發(fā)展水泥、鋼材、木材三大業(yè)務，成為水泥制造商、建筑鋼材物流商和建筑木材進口商，從而擴大了建材市場的值域。同時，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料等相關業(yè)務。國藥集團過去的目標是做我國醫(yī)藥行業(yè)的排頭兵，我將國藥定位為我國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團，因為藥品行業(yè)目前只有一萬億的GDP,每年還在以20%的速度成長，但健康產(chǎn)業(yè)是一個幾萬億元的大產(chǎn)業(yè)，未來有更大的發(fā)展空間。按照這個思路，國藥集團的業(yè)務空間一下子增大了，國資委對此也很支持。 

規(guī)范治理是防范風險的制度保障

“大企業(yè)時代的到來將治理推到了前臺，使其逐漸成為現(xiàn)階段企業(yè)管理的主要內容。” 

記者：企業(yè)在成長過程中不可避免地會遇到風險，你認為應該如何加以防范？

宋志平：在市場經(jīng)濟中，風險無時無處不在。大多數(shù)企業(yè)的風險往往來自兩方面：一是投資風險，二是行權風險。因此，企業(yè)要把著眼點建立在規(guī)范決策、合理授權和有效監(jiān)督上。對于小企業(yè)而言，防范風險相對容易，但對于大企業(yè)而言，必須建立十分規(guī)范的治理結構，形成真正權責明確的制衡機制，用制度來發(fā)現(xiàn)風險、防范風險。同時還要有一個堅強的領導核心，否則政出多門，企業(yè)很容易混亂。作為一個通過聯(lián)合重組成長起來的企業(yè)，中國建材集團采用明晰的層級管理方式：集團公司作為第一個層級，是決策中心，負責投資決策；所屬集團企業(yè)作為第二個層級，是利潤中心；工廠作為第三個層級，是成本中心，負責控制消耗，保證質量。通過職能層級化，有效地強化了集團的管控，降低了行權與投資風險。

中國建材集團和國藥集團都是國資委的董事會試點單位，建立了規(guī)范的董事會運作體系，堅持“規(guī)范決策、合理授權”的原則，董事會把決策權牢牢抓在手里，經(jīng)營層扎扎實實抓好運營，真正實現(xiàn)了決策和執(zhí)行層的有效分離。同時，兩家企業(yè)的董事會成員均有社會精英出任外部董事，使得企業(yè)決策更加科學透明和公正，防止一人說了算和暗箱操作。

記者：過去講的多是管理，現(xiàn)在講的多是治理，你能講講二者的關系嗎？

宋志平：治理是企業(yè)管理中的一部分，是更高級的管理內容，治理主要是解決企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、重大決策、經(jīng)理人選聘和風險防范問題。改革開放初期，我國企業(yè)較多地強調基礎管理，強調如何提高效率和質量。但三十年后的今天，事關企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)范化決策等企業(yè)治理任務被推到了前臺，因此要在重視企業(yè)基礎管理的同時加強組織結構的治理。

我是從基層企業(yè)一路走過來的，做過十年大型企業(yè)的廠長，從事過企業(yè)的基礎管理，近十年在央企里做一把手，執(zhí)掌兩個企業(yè)的董事會，從事大型企業(yè)集團的規(guī)范治理。我的體會是：今天的企業(yè)管理依然重要，但由于信息化手段的提高，使得管理更加快捷和有效，提高效率和質量更加有把握了。在這樣的背景下，企業(yè)自然而然地進入到更高層次的治理時代。資源配置的管理、戰(zhàn)略的管理和風險防范的管理，這些基本上也屬于治理的范疇。事實上，近年來一些企業(yè)轟然倒下，大多不是因為基礎管理的原因，往往是投資失誤或管控上出了問題。治理的好壞決定著企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展。因此，對于今天的企業(yè)而言，建立規(guī)范的治理結構是企業(yè)的重中之重的大事。

記者：也有人擔心央企的董事會會流于形式，成為擺設，你怎么看待這種擔心？

宋志平：西方有句名言：“偉大的公司需要偉大的董事會”。董事會的實質是股東的信托組織，是公司的領導機構和決策機構。董事會應對股東負責，認真傾聽股東聲音，為股東創(chuàng)造價值，維護股東利益。但董事會一經(jīng)選出，又獨立于股東而運作，并對公司承擔法律責任。董事會要保護股東的利益，又要維護公司的獨立性，并為決策承擔法律責任。因此，把董事會當成是擺設，當成橡皮圖章是大錯特錯的。

國藥集團是第一批實施董事會的試點單位，已經(jīng)運行了七年，中國建材集團是第二批董事會試點單位，也運行了五年。兩家董事會運行情況都很好，均是外部董事占多數(shù)。外部董事都是決策高手，富有經(jīng)驗，他們花費大量時間和精力進行調研，確保企業(yè)決策的質量。在中國建材集團和國藥集團，大家都十分認同董事會，認為這些年快速穩(wěn)定的成長主要得益于公司有強大的董事會。 

堅持央企市營追求包容性成長

“短短幾年內，中國建材重組了225家水泥企業(yè)，大家都其樂融融，沒有一家‘反水’。”

記者：在企業(yè)的快速成長中，應如何處理和競爭者之間的關系？大企業(yè)的發(fā)展是否會擠壓中小企業(yè)的成長空間？

宋志平：從目前的市場競爭形態(tài)來看，企業(yè)間的競爭關系已經(jīng)轉變?yōu)楦偤详P系，“紅海時代”也邁入“藍海時代”。我國各個行業(yè)曾經(jīng)不同程度地出現(xiàn)過惡性無序的競爭現(xiàn)象，但是在嘗到了害人害己、危害消費者的苦果后，越來越多的企業(yè)家開始主張友好適度的競爭。同行之間要共同營造一個健康的行業(yè)市場，保證大家的共生環(huán)境，這是一個思維定勢的轉變。作為行業(yè)中的領導者，中國建材集團和國藥集團深知在行業(yè)中肩負的責任，明確提出：行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)利益孕育于行業(yè)利益中。行業(yè)中的兄弟單位是競爭者，也是合作者。一個企業(yè)不能把打敗競爭對手作為目標，而應和競爭者協(xié)同合作，共同推進行業(yè)的進步和發(fā)展，在行業(yè)發(fā)展中獲得企業(yè)自身的效益和發(fā)展。

大企業(yè)在成長的同時也要考慮到中小企業(yè)的生存空間，只有中小企業(yè)生存得好，大企業(yè)才能有良好的服務和外包，并最終獲得豐厚利潤和健康發(fā)展。同樣，“大河有水小河滿，大河無水小河干”，大企業(yè)的強大是中小企業(yè)生存和發(fā)展的保證。就拿銀行來講，銀行更希望把資金貸給大企業(yè)減少風險，而大企業(yè)會把一部分訂單和資金交給中小企業(yè)，這是更合乎邏輯的資金流過程。所以，大企業(yè)應該留一部分市場給中小企業(yè)，這樣也能使大企業(yè)集中精力做好主業(yè)，形成真正產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈，努力營造新形勢下促進不同所有制企業(yè)共同發(fā)展的新局面。

記者：大企業(yè)追求市場占有率和集中度，是否會形成行業(yè)的壟斷？

宋志平：一方面，企業(yè)大并不一定意味著壟斷。當前我國大多數(shù)行業(yè)發(fā)展的主要矛盾仍是企業(yè)過于分散、集中度低。以水泥為例，在發(fā)達國家中，前十名水泥企業(yè)的市場占有率是60%-70%，而我國前十家企業(yè)只占25%的市場份額。中國建材作為全球***的水泥企業(yè)，在中國的市場占有率還不足15%，現(xiàn)階段我國的水泥價格從歷史和國際上來看都處于低位，目前不可能構成壟斷。另外，從發(fā)達國家的情況來看，反對不正當競爭，既要反對壟斷又要反對低價傾銷，尤其是后者可能會帶來系統(tǒng)的巨大破壞。例如我國的抗生素原料和維生素原料藥價都接近成本，企業(yè)無利可圖。像以前出現(xiàn)的許多質量事故，固然有企業(yè)家良心和管理漏洞的問題，但超低價的惡性競爭模式往往導致資源的破壞和產(chǎn)品的摻假和偽劣，對質量事故的發(fā)生也起到推波助瀾的作用。

另一方面，市場占有率高不一定會傷害消費者，在許多國家，水泥企業(yè)只有一家，加油站也只有一個品牌公司，但漫天要價的情況并沒有出現(xiàn)。中國建材的石膏板產(chǎn)品占全國市場的50%以上，但價格多年來一直保持平穩(wěn)，而且也是全世界最低的。我的理念是企業(yè)要保證盈利，但要合理和適度，學會自律，這對企業(yè)自身和長遠的發(fā)展都是有益的，也保障了客戶能得到高質量的產(chǎn)品和良好的服務。

記者：如何處理企業(yè)成長和社會發(fā)展的關系？

宋志平：企業(yè)要把自我成長融入社會發(fā)展之中，成為社會發(fā)展和諧健康的力量。在關乎環(huán)境、資源、安全等方面時，央企應當盡到應有的政治責任、經(jīng)濟責任和社會責任，從全局和長遠考慮，追求包容性增長。中國建材的包容性增長主要通過與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧的“四個和諧”來實現(xiàn)，把企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境保護、社會責任以及與競爭者共生多贏作為企業(yè)的發(fā)展理念，努力做創(chuàng)新績效型、環(huán)境友好型、資源節(jié)約型和社會責任型的“四型企業(yè)”。最近我去韓國浦項鋼鐵拜訪，他們把環(huán)境、安全、責任、質量、成本五項要素依次排列，前三位都與社會責任有關。這也是將企業(yè)成長融入社會發(fā)展的很好例子。

記者：中國建材集團在聯(lián)合重組過程中如何實現(xiàn)與不同所有制企業(yè)的合作？ 

宋志平：中國建材集團是高度市場化的建材央企，堅持以市場化方式展開聯(lián)合重組，并創(chuàng)造性地提出了“央企市營”的動力機制。央企市營，即在堅持央企國有企業(yè)屬性的同時，建立適應市場經(jīng)濟要求的管理體制與經(jīng)營機制，其包含五個核心內容：一是央企控股的多元化股份制，即產(chǎn)權多元化，這解決了產(chǎn)權制度的問題；二是規(guī)范的法人治理結構，即國資委推行的外部董事占多數(shù)的董事會運行機制，明晰了董事會、經(jīng)理層的責權利，實現(xiàn)行權順暢；三是職業(yè)經(jīng)理人制度，即董事與經(jīng)理人要通過社會化、市場化方式選拔，用市場化方式解決好企業(yè)經(jīng)營的委托代理；四是公司內部機制市場化，即用人用工及分配機制等方面與市場接軌，使企業(yè)真正做到干部能上能下、人員能進能出，收入能升能降；五是依照市場規(guī)律開展企業(yè)運營，不僅產(chǎn)品與服務的經(jīng)營與創(chuàng)新遵循市場規(guī)則進行，而且和民營、外資企業(yè)合作共生，追求包容性成長模式。“央企市營”在中國建材集團的聯(lián)合重組過程中發(fā)揮了重要作用，推進了集團企業(yè)與不同所有制企業(yè)的深度融合，走出了一條帶動不同所有制企業(yè)共同發(fā)展、合作共贏的全新道路，為深化我國國有企業(yè)和經(jīng)濟體制改革提供了嶄新的思路和重要的樣本。“央企市營”的動力機制也受到了得到了中小企業(yè)的歡迎，尤其是在水泥行業(yè)，短短的幾年，中國建材重組了225家水泥企業(yè)，大家都其樂融融，沒有一家“反水”。

一些人習慣于把央企與民企對立起來，中國建材集團提出“央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力”的具有中國特色的企業(yè)融合模式，并以企業(yè)的實踐證明，二者不是對立關系，而是合作共生的關系。作為擁有資源、資金、人才、技術等各項優(yōu)勢的大企業(yè)，中國建材集團在聯(lián)合重組過程中，充分發(fā)揮大企業(yè)的引擎作用，用市場化方式把央企的品牌價值、資金實力、先進技術、管理優(yōu)勢與民營企業(yè)的活力有機結合起來，在實現(xiàn)自身發(fā)展的同時，也破解了產(chǎn)能過剩行業(yè)與充分競爭領域種企業(yè)怎樣盈利等可持續(xù)發(fā)展的難題，并且為促進不同所有制經(jīng)濟共同發(fā)展做出了有益探索。