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核心提示：

“十一五”期間，中國建筑材料集團有限公司（下稱中國建材）堅持遵循發展規律、創新發展理念、轉變發展方式、破解發展難題，從一家以新型墻體材料為主業的規模不大的企業，成長為我國建材行業***的綜合性建材企業集團和行業排頭兵企業，成為推動行業聯合重組、結構調整和科技進步的中堅力量。

中國建材取得跨越式發展的主要經驗之一，是積極探索央企市場化經營的模式，走一條包容性成長的道路。集團所屬南方水泥有限公司共重組150家水泥企業，其中有65%是民營企業，15%是地方國企，20%左右是混合股份企業。

中國建材的這種市場化經營模式不僅帶動了其他所有制企業共同進步，也大大提升了集團的市場競爭力。2010年，中國建材銷售收入達到1354億元，實現利潤75.6億元，就業員工10萬名，上繳稅金103億元，凈資產收益率高達22.5%，在為國家創造了高額回報的同時，集團創造利潤的60%歸屬廣大社會投資者和股民。

記者最近采訪了中國建材集團董事長宋志平。 

怎樣理解“央企市營”

記者：中國建材跨越式成長的重要經驗，是積極探索央企經營模式，你總結為“央企市營”。請問“央企市營”究竟包含了哪幾層意思？

宋志平：央企，是指企業的資產屬性，中央直接管理的國有企業；市營，是指企業機制和運作方式。也就是說在社會主義市場經濟下，作為央企應該市場化經營。中國建材集團的“央企市營”包含了“央企”與“市營”兩層意思。作為“央企”，從它的公有制性質和社會作用來看應包括四個方面的內容：一是要保持國有控股地位不動搖、堅持企業中黨組織的政治核心作用，堅持職工群眾在企業的主人翁地位；二是帶頭執行黨和國家的方針政策，帶頭踐行科學發展觀，帶頭推進產業升級、科技創新和節能減排，帶頭大力發展新興產業；三是在企業發展過程中，主動承擔政治責任和社會責任；四是創造良好的經濟效益，為國家保值增值，為全民積累財富，真正成為我國社會主義經濟建設的頂梁柱。

關于“市營”，即按照市場化的要求，改革央企的內部機制和運行模式，這主要有五個方面的內容：一是央企控股的多元化股份制，就是產權多元化。與單一產權相比，多元化股份制能使公司更有活力。現在央企單一產權的很少，包括中國建材在內，很多央企旗下都有上市公司或者多元化的公司。也就是說，央企的多元化產權改造已經不斷深入。

二是規范的公司治理結構。央企過去沒有董事會，國資委推行董事會試點工作的幾年來，包括中國建材在內的部分央企建立了外部董事占多數的董事會，形成了“國資委—央企董事會—央企經理層—全體職工”的清晰的委托代理模式。國資委是出資人代表，董事會是被委托經營企業的機構，請一些有決策能力和水平的董事做決策，再找一群年富力強的職業經理人執行。這樣就形成了政企分開、所有權和經營權真正分離的規范的治理結構。這幾年中國建材的運營證明，規范的公司治理結構是確保企業穩定發展的組織保證。

三是職業經理人制度。職業經理人制度既包括經理，也包括董事，董事也應該從市場中來。中國建材股份公司有六位獨立董事，都來自于企業外部。經理層由董事會聘任，更應該是職業經理人。中國建材職業經理人有三種來源，第一種是企業自己培養，第二種是從市場上選用招聘，第三種是在重組過程中跟著重組企業進來的。中國建材對于職業經理人，堅持按市場論價，根據做過什么，有多大能力，有沒有職業操守，給出職業化待遇，做不好也有退出機制。雖然這樣做常會有壓力，但最后能夠讓企業有效率，讓國家資產保值增值，給國家一個好端端的企業。

四是公司內部機制市場化。過去常講企業用人用工與激勵三項制度改革，就是內部機制。干部能上能下、職工能進能出、收入能升能降，這些說起來容易，做起來沒那么簡單。國資委每年對中國建材進行考核，中國建材總部也有一套薪酬與激勵制度，每年對干部進行考核。現在各類企業里不同的職務收入差距已經拉開，央企也是這樣。就那么多位置，怎么保證優秀的人上來？一定要市場化，只有內部機制市場化企業才有真正的動力。

五是按照市場規則開展企業經營。企業在市場上不向國家要一些高過國民待遇的優惠條件，關鍵不能再有“等、靠、要”的思想，而是邁開雙腳在市場里拼搏，這樣才能真正贏得市場的尊重。同時，央企要提倡包容性的增長，和社會非公有制企業和睦相處、共生多贏。中國建材秉承“藍海”戰略，提倡與競爭者和諧，追求競合關系，營造健康與良性的市場環境，因為只有行業健康了企業才能健康成長。南方水泥成立的背景是當年在浙江等地區，幾百家水泥廠打價格戰，每噸水泥價格從400多塊錢打到200塊錢以下，水泥行業出現全行業虧損，行業亟待整合。中國建材發現和遵循了這個行業發展的規律，著眼于系統解決行業共性問題，展開了大規模的聯合重組并取得成功。

通過這幾年走“央企市營”的道路，中國建材在建材領域里獲得了快速成長。集團近幾年凈資產回報率在20%以上，連續被國資委評為A級企業，并被授予第二任期“業績優秀企業”稱號。 

央企是為國為民盈利，不是與民爭利

記者：中國建材市場化經營的經典案例是組建南方水泥公司。在水泥行業如此大規模推進聯合重組，是否存在與民爭利的問題？

宋志平：不存在與民爭利，實際情況正好相反。聯合重組是為了大家共同的活路，為了優化行業的資源配置。近年來，我國建材行業中水泥、玻璃等領域產能嚴重過剩，無論是國企還是民企，幾千家企業競相壓價，有的小企業甚至靠降低質量、犧牲環境來求得生存。行業呼喚著進行適度集中。大家逐步認識到，集中度低、低水平競爭，是不可能實現質量的提升和產業升級的，受損的反倒是廣大消費者，犧牲的是國家的資源和環境。而與地方國企和民營企業相比，央企在資源整合方面有一定的優勢，所以中國建材這幾年的發展就搭上了聯合重組這班船。

另一方面，“十一五”伊始，國際跨國公司也看到中國水泥行業亟待整合的機會，它們紛紛搶灘，大舉并購中國水泥企業，形成了區域分割的格局。中國建材集團認為，在水泥這樣的基礎性原材料工業，既不存在用市場換技術，也不存在用市場換資金，不能犯水泥行業發展的戰略性錯誤，讓跨國公司壟斷了中國水泥工業，用本土的能源、本土的原料進行基礎原材料的制造。作為一家央企，中國建材有責任承擔起行業整合的歷史責任。

“捆綁不成夫妻”，中國建材重組民營企業都是建立在自愿基礎上的。重組幾百家企業從來沒有強買強賣，沒有讓被重組的企業感到有壓力。中國建材有個大家熟知的公式，央企的實力加上民營企業的活力等于企業的競爭力。為了發揮央企與民企兩種要素的積極性，中國建材聯合重組民企，一般都在新企業中保留30%的股份；同時，多數原來企業的負責人繼續擔任新企業的管理者，民企的資本得以保全和升值，活力機制繼續發揮作用。我以前一直想做個試驗，人擁有一定財富后，還要不要工作？對于一些成功的創業者來講，工作是謀生的手段還是樂生的手段？這在南方水泥這場重組變革里得到了答案，南方水泥很多經理對工作充滿熱情，很有職業化精神，在中國建材的隊伍里愉愉快快、全身心投入地打工。由于聯合重組后的市場效應和管理整合，這些成員企業和企業家進入中國建材以后，自身資本的價值不是小了而是大了，掙的不是少了而是多了，這是實實在在的實惠。

通過聯合重組，盤活了存量，給行業注入了新的活力，地方政府歡迎  ，民企歡迎，央企也受益。中國建材雖然已發展成為世界***的建材企業之一，但水泥業務國內市場占有率還不到15%，形不成壟斷。作為建材央企，首先，中國建材向市場提供更高質量、更符合環保要求、價格適中的產品，消費者從中得到了實惠；其次，通過讓民企保留部分股份，再通過后來的上市籌資，企業的餅做大了，國家和社會投資都得到了雙贏。央企聯合重組，扮演的是一個資源整合者的角色，中國建材就是牽頭把大家各自想做、又沒有能力做的事做起來，企業發展了，消費者和民企也得到了實惠，這是大家共生多贏的發展模式。

現在社會上對央企、民企之間的關系議論比較多。其實無論是國企還是民企，都存在企業制度是否規范、管理是否科學、創新能力是否先進的問題。改革開放初期，民企具有明顯的制度優勢，那時不少國企轉給了民企。近年來，國企在制度創新方面銳意進取，取得了顯著的成績，尤其是國務院國資委推動央企主業管控、科技創新、風險防范、薪酬考核和證券化進程，極大地提高了央企的管理水平與市場競爭力，在建立規范的制度方面已經具有了優勢。央企這幾年之所以快速發展，之所以能夠重組民企，就是說明它先進了，贏得了制度優勢，建立起規范的治理結構。

在社會主義市場經濟條件下，央企和民企長期依存，是一種互相補充、互相帶動、互相合作、互相學習的關系，即使有競爭也是市場中的常規競爭。任何夸大央企和民企矛盾或把央企和民企對立起來的說法都不符合實際情況，對央企和民企發展都是有害無益的。 

央企的歷史責任和作用

記者：中國建材已成為我國建材行業規模***的企業。你認為央企在國民經濟發展中應承擔怎樣的歷史責任？

宋志平：中國參與國際競爭需要大企業，中國的大企業時代已經到來。2010年我國GDP是39萬億元，如果按照年增7%的速度增長，到2015年能達到55萬億元，到2020年即使按5%增長可超過70萬億元。我預測，到2020年中國前100家企業平均銷售額在3000億元左右。

大企業與中小企業是帶動關系、是共同發展的關系。俗話說，大河流水小河滿，因為大企業給小企業提供外包，例如大飛機企業可能有上千家中小企業與其配套。過去韓國“三星”的銷售收入占了韓國GDP的20%左右，帶動了一大批中小企業。一個大宇曾安排了韓國10%的就業。日本產業空心化后，大企業出走，中小企業受影響***，中小企業沒飯吃了。

由于中國特殊的歷史背景，央企承擔我國大企業發育成長的歷史責任。央企具有規模優勢、人才優勢、創新優勢和國際化優勢，這是因為我國央企領導團隊大部分具有行業工作背景，他們對于行業宏觀的理解和把握有比較豐富的經驗。以往國家部委的大院大所和進出口窗口公司也都集中到央企的企業集團。因而我國大企業崛起形成了以央企占主導的特點，同時建設具有國際競爭力的大企業也是央企的目標與責任。

以央企為代表的中國大企業至少應該在五個方面起帶頭作用，第一，大企業是國民經濟發展的支柱；第二，大企業是技術創新的主要平臺；第三，大企業是帶動中小企業發展的火車頭；第四，大企業是“走出去”的帶頭人；第五，大企業是社會責任的重要承擔者。

目前，央企確實已經承擔起科技創新、節能減排、參與全球競爭和國際資源配置的歷史責任。國家之間的競爭還是國際市場的競爭，主要發生在不同國家的大企業之間。西方國家今天整個經濟政策仍是貿易保護主義，在剛剛過去的國際金融危機中，一些西方國家用實用主義代替了市場原則，用貿易保護主義代替了國際化。所以應該辯證地實事求是地去研究西方市場理論，要堅定不移地支持我國大企業的發展，支持央企在大企業進程中的成長。 

如何解決大而不強的問題

記者：現在央企規模很大，但一些人把央企的并購擴張認為是大而不強的主要原因。中國建材集團在這方面有哪些實踐和思考？

宋志平：大而不強主要指的是企業競爭力和效益問題。提高企業的競爭力靠技術創新，而提高效益需要精細管理和嚴格的企業管控模式。

關于技術創新，我們總講企業是技術創新的主體，因為大企業才能有更大的創新投入，能組織大兵團作戰，例如我國建材行業的浮法玻璃、新型干法水泥等技術都是中國建材的相關院所和企業結合創新出來的。這些年集團大力發展余熱利用，中國建材一次性投資58億元，把所有的水泥生產線都配備了余熱發電裝置，節約用電50%左右。像現在的碳纖維和TFT液晶玻璃基板，也只有中國建材這樣的公司才有實力投入進行研發。因而，目前央企實際承擔起我國企業技術創新的主要任務。

企業做大了，存在著加強管控的問題。企業容易亂在兩個地方，第一個是行權亂，形不成領導核心，政出多頭，不能令行禁止，該你做你不做，不該你做你做了。第二個是投資亂，投資決策不能高度集中，層層都有投資權，母公司在投資，子公司也在投資，不知道有多少子公司，公司每天投資多少也不知道。企業層級很多，數目很多，這就容易大而不強，容易在管控上出問題。所以，我主張要做非常精準的管控。企業坍塌不在大和小，關鍵在管控制度。

一個集團應該有一個很好的管控模式。中國建材集團在實踐中探索出一套“五化”管理模式：治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理數字化、文化一體化。這“五化”把集團所屬企業管住了，也實實在在提高了集團的效率和效益。就職能層級化來說，中國建材集團總部有投資決策權，二級企業是利潤中心，工廠是成本中心，企業和工廠再大也沒有投資權。關于業務平臺化，中國建材集團實現專業化管理，總部之下，南方水泥就是做水泥，中國玻纖就是做玻纖，像比賽一樣，足球隊對足球隊，籃球隊對籃球隊，提高專業化水平，參與專業化競爭。

另外，我不完全同意企業大了風險就加劇的說法。企業只有具備一定規模才能更好地抵御風險。一個美國的管理學家告訴我，紐約的電話黃頁中十年間有80%的公司都會消失，這些大都是中小企業。當然大企業如果出了問題負面影響會更大，所以要更加精心，平衡好管理與發展節奏的關系，但不能說企業大了更容易倒。

同時也不要因為個別的央企在并購中出現的問題就對企業并購成長模式產生疑問。實際上，在過剩經濟環境下，兼并收購的風險遠遠小于投資上新線的風險，這已經被國際跨國公司的成長經驗所證明。一些企業在聯合重組中出問題，往往是管理整合沒做好。這么多年的管理告訴我們，企業經營的難度在于，不僅不能犯大的戰略錯誤，也不能犯大的技術性錯誤。中國建材在水泥聯合重組后，注意加強管理整合工作，大力開展對標優化、“三五”管理和輔導員制，取得了很好的成效。

今年年初，國資委主任王勇在給中國建材年度工作會的賀信中充分肯定了中國建材集團“十一五”的發展成績，希望中國建材集團建設成為世界一流建材集團，為此，中國建材集團調整了自己的戰略和發展思路。國資委在“十二五”央企發展戰略上定位于“做強做優，培育具有國際競爭力的世界一流企業”，為央企的科學發展和轉變發展方式指明了方向。央企從開始的“做大做強”到“做強做大”，再到現在的“做強做優”，反映了央企不同階段的戰略取向，符合央企成長的邏輯。相信在國資委對央企新的戰略指引下，未來幾年，我國央企會實現發展質量新的飛躍，演繹出更加精彩的故事。作為一家建材央企，中國建材也將在市場實踐中總結更多的經驗與大家共享。