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建材，在人們眼中是“粗放型產業”：高耗能、過度競爭、產能過剩。在這樣的傳統制造業，央企存在的意義是什么？央企能為行業轉變發展方式做些什么？

中國建筑材料集團有限公司獨辟蹊徑，以業績作答。

做大：通過包容性成長的道路，提升行業集中度。“十一五”期間，跨所有制、跨區域、跨行業的337家企業齊聚中國建材麾下，集團的水泥、玻纖產能均居世界第一，并使我國水泥產業集中度提高了十余個百分點。

做強：通過機制創新、管理整合，大幅提升企業效益，并引導市場健康發展。“十一五”期間，中國建材營業收入增至1354億元，增長9倍，利潤增至75.6億元，增長14倍，穩居建材業百強龍頭。

做新：用創新攻占技術制高點，用新技術、新產品為企業打造新的核心競爭力，為行業謀求發展新空間。千噸級碳纖維生產裝備、4.5代超薄玻璃生產線……這些“請不來、買不到、離不了”的關鍵技術，在中國建材實現了產業化！

“中國建材加快轉變發展方式，發揮央企的引領作用，使行業從過去重點追求數量轉變為追求質量，從追求速度轉變為追求效益，成功解決了規模如何擴大、核心競爭力怎樣提高、傳統產業向何處升級的問題，實現了企業和行業共同健康快速發展。”中國建材董事長宋志平說。　　

不投建新產能，企業如何做大？

聯合重組337家企業，實現包容性增長

中國建材曾經是一家主營新型建材、規模不大的央企，7年前它卻調轉車頭，回歸水泥、玻璃等產能過剩的傳統建材生產領域，在業界引起不少爭論。

當時的建材行業，“大而不強”特征鮮明：盡管行業收入與資產規模均屬萬億元量級，卻產能過剩，企業分散，行業效益微薄。以水泥為例，2005年，我國約有5000多家水泥企業，位居前10名的企業產量僅占全國水泥總產量的15%左右，而在發達國家，前10名水泥公司占據了60%左右的市場份額。發達國家水泥價格與同期鋼材價格比約為1∶3，而中國不足1∶10，不少企業處于虧損狀態。

“企業的行業地位不突出，資源整合能力不強，缺乏規模優勢，這與***產業集團的地位不相稱。行業中的水泥、玻璃等大產業的整合為建材央企帶來了難得的機遇，而引領行業結構調整也是央企責任之所在！”宋志平說。

作為建材行業的大型央企，中國建材必須具備規模優勢，才能在行業中擁有話語權與影響力！

傳統的外延式產能擴張肯定是一條走不通的死路！中國建材管理層認為，應該換一種想法，換一種做法，換一種活法。“我們加快轉變發展方式，改變以新線建設、重復建設求發展的思路，實施大規模聯合重組，探索出了一條基于存量結構優化的全新成長路徑。” 中國建材董事、中國建材股份有限公司總裁曹江林說。

這條全新成長路徑在水泥上演繹得最為充分，也最為精彩！

2006年，中國建材的水泥產能只有1100萬噸，而且全部集中在淮海區域。通過市場考察，一場聯合重組在地域特色差異巨大的淮海、東南市場分別展開。

淮海地區，水泥產能過剩，且落后工藝比重高。中國建材旗下中聯水泥采取等量或增量置換的方式，聯合重組徐州海螺水泥、泰山水泥、德州大壩水泥等43家企業，同時淘汰18條總產能260萬噸的立窯工藝生產線、16臺總產能340萬噸的小水泥磨，改建新型干法水泥。

經過聯合重組，中聯水泥產能從2006年的1100萬噸增長到7000萬噸，位列全國第三。而且技術結構的優化還提升了效益。2006年至2010年，中聯水泥產能規模年均增長148%，凈利潤年均增長219%，成為水泥業盈利增長速度快于規模增長速度的翹楚。

在東南區域，中國建材的水泥重組擴張之路又別有洞天。

浙江是我國水泥行業第一個完成技術結構調整的省份，2007年，水泥落后產能全部淘汰了，盡管行業整體技術水平先進，但是產能過剩達40%，200多家企業打亂仗，導致這一地區水泥行業自2005年起連續三年虧損。

“大家都期待有戰略眼光、資源優勢和商業道德的大企業來引導行業發展。”時任浙江三獅集團董事長、現任南方水泥副董事長的姚季鑫介紹，“中國建材考察后明確指出，優化組織結構使市場健康化才是出路，又提出共同擔當中國水泥大平臺的建設。這種提法有很好的包容性，讓我們很快接受了重組的建議。”

2007年，在南方地區沒有一條生產線、不產一兩水泥的中國建材，成立了南方水泥有限公司，并在3年時間內成功重組近150家企業。“我們最認可的就是中國建材的企業文化。”時任浙江虎山集團董事長、現任南方水泥常務執行副總裁的張劍星坦言，“中國建材不是吃掉我后把我一腳踢開。重組后，沒有裁員，集團仍全部留用原來的經理和管理人員，這份信任讓我的團隊比原來更敬業。”

2010年，組建只有三年的南方水泥，產能、資產及利稅額均居全國第二，這段資產重組的神話獲得了國家管理創新成果一等獎，成為“四兩撥千斤”的商業標桿。

基于存量結構優化的全新成長路徑，中國建材的幾大主營業務都實現了規模的快速擴張：玻璃產能達到4000萬重箱，位居全國前列；兆瓦級風力葉片年總產能1.5萬片，全國第一；紙面石膏板總產能10億平方米，亞洲第一；水泥產能規模超過2億噸，玻璃纖維總產能超過100萬噸，均居世界第一！　　

“小舢板”聯合后，企業如何做強？

“央企市營”+ 管理整合，創造1+1>2的奇跡

把數百只小舢板捆綁在一起，就是航空母艦了嗎？337家不同文化、不同制度、不同規模的企業重組于中國建材旗下，重組的輝煌能否換來效益的燦爛？

迅速長大的中國建材為了避免陷入“大而不強”的結局，沒有止步于重組，而是著力于重組后的機制創新和管理整合。

加快轉變發展方式，中國建材首先在體制機制上闖關奪隘。

“央企控股權歸國家所有，但依然是平等競爭的市場主體。作為處于充分競爭領域的央企，必須走市場化道路，建立適應市場經濟要求的動力機制。”宋志平說。

中國建材實行“央企市營”機制，建立央企控股的多元化股份制度，中國建材持股70%，民企創業者持股30%，把市場機制真正引入央企內部。央企的戰略眼光、資源優勢、資金實力，與民營企業家的市場適應能力，以股權為紐帶，形成優勢互補。既理清了企業所有權，又調動了被重組方的積極性，還以少量國有資本撬動大量民間資本，為產業發展提供了強有力的、可持續的資金支撐。

加快轉變發展方式，中國建材通過管理整合脫胎換骨。

管理層級多，成本內耗大，是“大企業病”的主要表現。中國建材集團總部只有80名職工，而集團職工有10萬人，“小腦袋”如何指揮“大身子”？職能層級化、業務平臺化、管理數字化，使中國建材有了精確管控的主心骨。

中國建材分三個層級：集團總部是決策中心，負責制定戰略、投資決策；各業務平臺，例如中聯水泥，是利潤中心，負責渠道開拓、市場銷售；各生產企業，如棗莊中聯，是成本中心，負責節能降耗、降低成本。各層級考核指標與層級職能掛鉤，不得越權。

職能理清了，一線企業從追求數量轉變為追求質量。“以前總考慮銷售數量，難免打價格戰，難免搞不正當競爭。現在生產企業既沒有定價權，也沒有銷售權，只有專心致志地降成本、提質量。這一招不僅使企業起死回生，也讓山東從全國水泥價值洼地中走了出來。”中聯水泥山東運營管理區總裁馮耀銀說。“現在企業一年納稅就達6000萬元，超過地方電企成了納稅冠軍。

權責明確了，各業務平臺從追求速度轉變為追求效益。“很多企業都有投資沖動，想盡快擴大規模，賺快錢。結果是產能越多，效益越差。現在投資決策歸集團，區域產能被控制在供需平衡的范圍內，整個行業的效益都提升了。”南方水泥總裁肖家祥介紹，浙江排名前三的企業產能在全省水泥占比已由2007年的不足27%提升到2010年的52%，集中度的提高帶動水泥企業集體扭虧為盈。

加快轉變發展方式，中國建材要金山銀山，更要綠水青山。

5年來，中國建材投資58億元，為旗下所有水泥企業配套余熱發電裝置，使水泥余熱年發電量達到42億千瓦時，年節約標煤達140萬噸，年減排二氧化碳350萬噸，綜合利用粉煤灰等固體廢棄物達2100萬噸。

“當年水泥廠污染重，我們出門閉眼，睡覺捂臉。引入中國建材后，水清了，天藍了，民富了，還帶動了地區產業升級。”山東棗莊市中區區委書記朱國偉坦言，受到中國建材影響，不少民營企業主動淘汰落后產能，當地77條小立窯相繼被淘汰。

一系列的改革創新，使中國建材強筋健體，重組后創造了1+1＞2的奇跡。

業績為證：2006年至今，中國建材凈利潤年均復合增長率達65.6%，營業收入年均復合增長率達57.7%，總資產年均復合增長率達50%；年均國有資產保值增值率達110.7%，崛起速度之快，央企中無出其右。

口碑為證：南方水泥重組的近150家企業，其中65%原是民營企業，15%原是地方國企，20%原是混合股份企業，迄今為止，沒有一家企業“退隊”，沒有一個原“一把手”主動離職。 

身處傳統行業，發展向何處去？

瞄準三新產業，搶奪綠色經濟話語權

中國建材的今天離不開中國經濟高速發展這個大背景，那么，中國建材的明天呢？

轉變發展方式，在中國已經破題，已經提速。毫無疑問，對中國建材來說，也必須順應這個歷史發展方向，打造新的核心競爭力，開拓更廣闊的發展空間。在傳統行業里做大、做強的同時，中國建材不忘做新——新型產業戰略布局悄然提速。

在四川青白江，中國建材搭建的一排排新型房屋錯落有致，如一幅水墨丹青。這些房屋每平方米綜合造價與傳統磚混房相差無幾，卻可滿足9度抗震設防，可抗12級臺風，建筑節能高達85%，90%以上的建筑材料還能循環利用。

在江蘇連云港中復神鷹的車間里，直徑僅為頭發絲1/10的T300碳纖維，歷經1400攝氏度的高溫熔爐歷練，從600米長的工藝流水線織出。這些軍事國防、航空航天等領域求之若渴的新材料，目前銷量已占據國內市場的70%。

在中國建材成都中光電公司的無塵生產線上，拉制出了0.5毫米的超薄液晶玻璃基板，為完善我國平板顯示產業鏈，扭轉我國玻璃基板全部依賴進口的格局邁出了堅實的第一步。

發展新產業，不能“見異思遷”，更不立無根基之業。中國建材立足自身優勢，圍繞對行業發展具有重要作用的共性、關鍵性、前瞻性技術開展科技創新，突出節能、減排、利廢及新能源等開發重點，攻占技術制高點，促進行業朝著綠色建材方向健康發展。

發展新產業，技術研發要“拿來主義”與“自力更生”并舉。在國際金融危機中，中國建材中復連眾海外抄底，成功收購德國***的風機葉片技術企業——德國NOI公司，設立海外研發中心，打通了國內企業獲取海外風電核心技術的通道，企業核心競爭力實現了質的飛躍。

中國建材旗下中國玻纖巨石集團，近10年研發投入超過4.5億元，打造了一支卓越的研發隊伍。正是憑借技術實力，近10年中國玻纖營業收入增長1181%，利潤總額增長642%，出口創匯增長1757%。

發展新產業，央企還肩負產業振興的重任。T700、T800碳纖維目前仍被國外企業壟斷，國家領導人近三年兩會期間都會問詢研發現狀；超薄玻璃基板技術一直被國外封鎖，每年近400萬片的4.5代超薄玻璃不得不高價進口……這些關系國計民生的重大科技研發，中國建材責無旁貸，扛起大旗。

“作為一家地方民企，過去有些事我敢想不敢做。加入中國建材后，我們有了更多資金和資源，今年底定能實現T700、T800的產業化生產，一舉沖破國外技術封鎖！”中國建材中復神鷹碳纖維有限公司董事長張國良說。

談到已點火投產的國內第一條4.5代液晶玻璃基板生產線，中國建材成都中光電常務副總經理張沖說：“就是要打破國外的技術壟斷，通過這個項目的示范帶頭作用，促進我們的傳統玻璃產業向高新技術產業、向新型戰略性產業轉變。”

2010年，中國建材集團就業員工10萬名，上繳國家稅金103億元，凈資產收益率高達22.5%，在為國家創造了高額回報的同時，集團創造利潤的60%歸屬廣大社會投資者和股民，成為名副其實的為國為民贏利的央企。