一家央企如何改寫行業命運?
————中國建材集團打造建材航母艦隊紀實
來源:新華社記者 王敏 發布時間:2012/2/29 16:19:21
十天前,中國建筑材料集團有限公司在成都成立西南水泥有限公司。這是繼成功組建中聯水泥、南方水泥和北方水泥之后,其水泥版圖的進一步拓展:未來2—3年,將在西南市場重組整合超過100家企業。“重組恰逢其時。”望著臺下諸多陌生而又充滿期待的面孔,中國建材集團董事長宋志平百感交集,覺得肩上的擔子又重了很多。
從十年前營業收入20多億元、負債經營到如今成為國內建材行業的龍頭企業與世界五百強企業、營業收入即將突破1900億元,中國建材集團走出一條獨辟蹊徑的包容性成長之路,它更將企業發展孕育于產業價值之中,“四兩撥千斤”改寫了行業命運。
一場超然行業之外的較量
宋志平至今忘不了,十年前他剛到集團上任,就接到傳票:企業由于負債經營,債主層層追債,集團公司辦公樓被“疊封”了。
面對困境,怎么辦?“不能等靠要,也不能怨天尤人。即便遍體鱗傷,也要果敢地爬起來,邁向市場。”如今,他的回憶風輕云淡。
邁向市場,往哪走?痛定思痛,中國建材選擇生根大行業:從一家以新型墻體材料為主業的名不見經傳的企業,在市場潮頭中調轉船頭,回歸水泥、玻璃等行業主流產業,做大宗建材。
然而,當時建材行業“大而不強”特征鮮明:盡管行業收入與資產規模均屬萬億元量級,卻產能過剩、企業分散、效益微薄。以水泥行業為例,2006年,我國有5000多家水泥企業,位居前十名的企業產量僅占全國水泥總產量的15%左右。
更糟糕的是,惡性競爭困擾著行業,浙江幾百家水泥廠“群雄混戰”,水泥價格從400多元降到200多元,行業整體性虧損嚴重。
建材行業亟須整合。誰都沒有想到,中國建材集團能“跳”出行業看行業,抓住行業結構調整的重大機遇,探索出一條通過聯合重組取得規模優勢,通過技術進步實現節能減排,通過市場協同抑制惡性競爭,通過管理整合提升盈利水平的發展新路,不僅實現了企業的跨越式發展,而且推進了行業的轉型升級與可持續發展,引領了建材行業思想觀念和發展方式的變革。
如今看來,這不僅需要戰略眼光,更需要膽識:
在水泥價格戰最為激烈的浙江,不少企業已是政府的包袱,行業協會試圖整合卻無能為力,中國建材卻主動“蹚”這渾水。
2007年,在南方地區沒有一條生產線、不產一袋水泥的中國建材,成立了南方水泥有限公司,重組150家企業,其中65%是民營企業,15%是地方國企,約20%是混合股份制企業。三年后,南方水泥的產能就從成立時的3000萬噸擴大到超過1.2億噸。
這不僅需要膽識,更需要魄力:
在水泥領域,中國建材目前構建起了淮海、東南、北方、西南四大核心戰略區域,今年水泥業務規模將達2.5億噸,穩居世界第一,計劃“十二五”末擁有國內水泥市場20%至25%的市場占有率;在玻璃領域,重組洛玻集團、中聯玻璃等,玻璃業務總產能超過4000萬重量箱,位居全國前列;在輕質建材領域,重組泰山石膏,石膏板總產能11億平方米,排名世界前三……
這不僅需要魄力,更需要包容:
“十一五”期間,中國建材圍繞主業,強化聯合重組和管理整合,跨所有制、跨區域、跨行業重組337家企業,退出165家劣勢企業。迄今為止,沒有一家企業“退隊”,沒有一個加盟企業的“一把手”主動離職。這一優秀實踐案例進入美國哈佛大學商學院的案例庫,成為全球商業領袖和商學院學生管理實踐創新的范本。
一池融入央企實力民營活力的碧水
中國建材流行著這樣一個公式:央企的實力+民營企業的活力=企業的競爭力。
中國建材創造性地提出并推行了“央企市營”的動力機制,即在堅持央企國有企業屬性的同時,建立適應市場經濟要求的管理體制與經營機制,實現央企與民營、外資等不同所有制企業的包容性增長。
中國建材認為,央企與民企是合作共生的關系。“民企進來,要保留它們過去的野性。我們主張包容,而不是去打敗誰。”宋志平告訴記者。
對重組企業,集團采取“七三原則”:建立央企控股的多元化股份制度,中國建材持股70%,民企創業者持股30%。
“這樣就把市場機制真正引入到央企內部,用少量國有資本帶動大量社會資本,共同推動企業的發展。”宋志平說。
于是,人們在中國建材看到了不可思議的現象:民營企業的老板,過去整天起早貪黑地忙著為自己賺錢,如今成為中國建材的職業經理人,卻依舊披星戴月地工作,甚至比過去更敬業。
據了解,中國建材總部只有80名職工,而集團職工有11萬人,如何管理重組而來的百家企業,才能避免一盤散沙的亂象呢?
為此,中國建材建立了清晰的職能層次。整個集團分為三個層級:總部是決策中心,負責制定戰略、投資決策;各業務平臺,是利潤中心,負責渠道開拓、市場銷售;各生產企業,是成本中心,負責節能降耗、降低成本。
集團建立了規范的治理結構,建設戰略績效型董事會。其中,外部董事占多數,他們來自銀行、政府、高校、企業,甚至還有外籍人士。“明晰了董事會、經理層的責權利,使得決策更加公開、透明化。”宋志平說。
為了讓不同所有制、不同文化背景的企業能盡快融入,集團推行“三五”管理模式,其核心是一體化和數字化,通過整合優勢、統一市場、集中采購、開展對標等,實現效益***化。
中國建材在新進入的企業派入輔導員,幫助其規范管理體系。例如,中聯水泥收購泰山水泥后,派出5名輔導員,扭轉了該企業上半年6000多萬元的虧損,下半年實現凈利潤7000多萬元。
“聯合重組重要的不是資本的聯合,而是***限度地調動了人的積極性。”宋志平說。
“到你們基層企業采訪時,我們發現了一個很有意思的現象:每個企業講出的話都和你一樣。”有記者這樣告訴宋志平。“這就對了!說明大家認同了我們的企業文化,真正融入到中國建材這個大家庭中了。”宋志平說。
一個產研“無縫”結合、集成創新的平臺
據介紹,截至2011年11月,中國建材今年銷售收入達到1731億元,同比增長50%,利潤完成127億元,同比增長109%。
“可以說,聯合重組讓企業實現了規模效益,科技創新讓企業獲得了長足發展。”宋志平說。
2005年,中國建材集團與同為央企的中國建材院重組,并以其為基礎,整合集團內12家科研院所,組成中國建材總院。中國建材集團總經理、中國建材總院院長姚燕這樣評價二者的“牽手”:“重組真正發揮了各方優勢,實現‘1+1>2’的效應,科技從成果庫中走出來轉化為生產力,集團的核心競爭力得到極大提升”。
依靠集團技術中心的“牽線搭橋”,科研院所和企業實現“無縫”對接,科技對企業發展的貢獻率不斷提高。核電站建設用特種水泥等的開發與應用,既為企業解決了技術發展瓶頸,又創造了良好的經濟效益;建材總院與曲阜中聯簽訂合作協議,創建了特種水泥及特種工程材料研發基地;中聯水泥與合肥水泥院合作,在河南南陽興建日產3000噸和日產6000噸的兩條大型新型干法水泥生產線……
“在經濟全球化和科技迅猛發展的今天,世界上許多創新都是在現有技術基礎上通過技術集成而產生的。”宋志平說,因此,在自主創新的基礎上,中國建材加大集成創新的力度,開展廣泛的行業交流與國際合作,在技術資源獲取方面做出了大膽的嘗試與探索。
通過努力,中國建材從根本上扭轉一些關鍵核心技術受制于人的局面。截至2010年,集團累計擁有的有效專利1232項,其中包括發明專利224項、已產業化專利766項、前沿技術儲備專利49項等。
中國建材的科研成果不僅帶動了行業的技術升級,還成功運用于北京奧運會、上海世博會、高鐵、三峽及武器裝備等重大工程和項目建設,為建材工業和建筑業的結構升級、為促進國民經濟的快速發展做出了積極貢獻。
“作為一家競爭型央企,中國建材能取得今天的發展,主要是由于一直遵循市場規律和行業發展的內在邏輯做事。”宋志平說,“‘十二五’期間我國將面臨新一輪經濟結構調整,中國建材將抓住機遇,進一步履行央企責任,促進行業發展,為國為民贏利。”
2011年對于中國建筑材料集團有限...